Chapitre 3 : Le DGS, fonctionnaire manager et entrepreneur politique ?
p. 75-90
Résumé
Tenir sa place tout en évitant le risque d’occuper celle d’un autre, tel serait l’un des enjeux auquel se trouverait confronté le Directeur Général des Services (DGS). Ni chef de cabinet, ni élu, il lui faut en permanence composer avec bien des interlocuteurs tout en défendant sa position. Ce jeu subtil fait entrer ce professionnel dans ce que l’on pourrait appeler « la zone grise » de son activité. Ici, ce qui prévaut, c’est le flou, le clair-obscur, bel oxymore pour comprendre combien le DGS consacre une partie de son temps à négocier avec les règles pour rendre possible la réalisation de bien des projets. La description de cet agir professionnel permet de dévoiler différentes postures. Le DGS peut rappeler les procédures légales, il en a même le devoir mais il peut s’enfermer dans ce rôle d’expert. Cet excès de zèle qui relève de la coordination ne fait pas bon ménage avec un nécessaire effort de coopération. Elle associe de nombreux acteurs (les élus, les agents et les citoyens). Or cette coopération n’est pas à confondre avec le piège de la collaboration. Lorsque ce risque est pris, il est alors bien difficile de distinguer l’administratif de l’élu. Et pourtant, ce duo ne peut se construire sur une illusion : celle de l’unité. DGS et élu sont invités à fonctionner sans séparation ni confusion ce qui se traduira parfois par des moments de confrontation dans un contexte notamment de renforcement des contraintes.
Extrait
1Parce qu’ils dépendent directement des élus pour leur recrutement et qu’ils s’insèrent dans l’organisation des collectivités territoriales (Durat et Brémaud, 2014), les Directeurs Généraux des Services (DGS) composent, avec d’autres, leur entourage. En charge de la conduite de l’action publique locale, le partage des rôles apparaît avec clarté et précision : à l’élu et son équipe la question politique, aux DGS la mise en œuvre administrative de celle-ci. Pour autant, transformer un programme initialement politique en une série d’actions publiques au service de tous les habitants ne dit rien de l’activité concrète nécessaire à sa réalisation. La prise en charge des finalités qui lui sont confiées à travers la mise au travail des agents et la mobilisation de son expertise le plus souvent juridique, conforte le flou du rôle effectif de ce dirigeant territorial. Les attributs de flou et d’invisible sont particulièrement opérants pour qualifier le travail des cadres dirigeants de
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