1Votre Colloque a pour thème « les entreprises en difficulté et l’initiative publique » : je crois qu’on peut très bien présenter l’IDI — montrer ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas — en partant de ces deux concepts.

2L’Institut de Développement Industriel est une société anonyme de droit privé, un établissement financier de droit privé, dans lequel l’Etat occupe une position minoritaire de 48 %. Le solde du capital est détenu par des établissements bancaires ou financiers publics, parapublics et privés. Ce sont le Crédit National, le Crédit Agricole, les trois grandes banques nationales, les SDR, ce sont aussi des banques privées comme PARIBAS, le CIC ou le CCF, mais avec des pourcentages beaucoup plus faibles. Disons qu’au sein de notre capital, les fonds dont la « coloration » est publique ou parapublique sont largement prépondérants.

3Cela dit, l’organe de décision de l’Institut, c’est le Conseil d’Administration. C’est le Conseil qui accepte ou qui refuse d’investir dans telle affaire industrielle. Et le Conseil ne reflète pas la composition du capital ; c’est important parce que c’est très inhabituel : il est formé, pour les deux tiers, d’industriels appartenant au secteur privé, choisis en raison de leur compétence et de leur personnalité. Il est présidé à l’heure actuelle par M. Claude-Alain Sarre, Président de la Lainière de Roubaix ; avant lui, le Président était M. Laurent Boix-Vives, Président des Skis Rossignol.

Quels sont les services que l’IDI peut apporter aux entreprises industrielles ?

4Créé en 1970, l’IDI a pour vocation essentielle d’intervenir sous forme de fonds propres, c’est-à-dire en prenant des participations ou en souscrivant à des émissions d’obligations convertibles. Il s’agit d’un organisme original qui, tout en étant doté d’une mission d’intérêt général — le développement de l’industrie française — s’apparente aux banques d’affaires par la nature de son activité et par les techniques qu’il met en œuvre.

5En 1976, nous avons été partie prenante dans la redistribution de l’Emprunt National 1976 de trois milliards et demi de F., émis en faveur des petites et moyennes entreprises industrielles, c’est-à-dire celles qui réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 100 MF. La part de l’IDI s’est élevée à 50 MF, ce qui lui a permis d’accorder des prêts à la petite et moyenne industrie conjointement, il faut le signaler, à des interventions en fonds propres. L’IDI redistribuera également, dans des conditions similaires, l’Emprunt National 1977 qui a été décidé récemment par les Pouvoirs Publics. Mais c’est exceptionnel. Notre « métier », c’est de prendre des participations, ou de souscrire à des émissions d’obligations convertibles.

Comment s’adresser à l’IDI ?

6Pour nous, ce qui compte, c’est le problème posé par l’entreprise, par le chef d’entreprise, qui vient nous voir ou que nous allons voir nous-mêmes. Lorsque l’IDI a décidé d’étudier tel ou tel secteur industriel, s’il veut savoir comment « se porte » le secteur des moteurs diesel, celui des compresseurs, ou celui de la confiture, il prend contact directement avec les sociétés correspondantes.

7Il faut rappeler, c’est essentiel, que le seul maître à bord, c’est le chef d’entreprise. C’est lui qui décide ou non de faire appel à nos services.

Les critères d’intervention de l’IDI

8Je veux être clair : nous ne jugeons l’entreprise ni sur des critères d’aménagement du territoire, ni sur des critères d’emploi : il existe d’autres instances, en France, pour se préoccuper de ces questions.

9En particulier, l’IDI n’a pas de préoccupation particulière d’Aménagement du Territoire. Cela ne peut être qu’un « sous-produit » de son activité. Si nous examinons notre « portefeuille » actuel, nous constatons que les trois quarts des affaires auxquelles nous avons apporté un concours financier ne sont pas situées dans la région parisienne : ce sont des entreprises moyennes provinciales où nous sommes intervenus parce que nous les avons considérées comme « bonnes » ; nous verrons tout à l’heure ce que cela veut dire pour nous.

10Si les responsables de l’IDI, son Directeur Général et son Conseil d’Administration, estiment qu’une affaire ne peut pas être durablement redressée, il est décidé de ne pas intervenir. Bien entendu cela peut poser un problème social, un problème régional sérieux. Mais ces types de problèmes relèvent d’une autre « médication » et non pas de l’IDI. Les Pouvoirs Publics — c’est bien leur rôle légitime de se préoccuper de la situation sociale ou régionale du pays — disposent d’autres outils d’intervention.

11L’IDI n’accorde pas de subvention, ne fournit pas « d’aide ». Compte-tenu de notre vocation — le développement industriel — il nous semblerait grave et nuisible, de contribuer à prolonger la vie d’affaires qui ne nous paraissent pas avoir d’avenir ; notre objectif est d’accompagner celles qui disposent de véritables atouts : des hommes efficaces, de bons produits, un marché en expansion. Si les dirigeants ne sont pas compétents ou si les produits sont périmés, l’apport en capital n’aura, à lui seul, aucun impact économique positif.

12L’Institut veut « conforter le bilan » des firmes dont il pense qu’à terme, elles seront capables de créer des emplois, et d’améliorer notre balance commerciale.

Le « diagnostic » de l’IDI avant une intervention financière

13Je dirai de manière quelque peu paradoxale que le problème de financement d’une entreprise est second — même s’il ne doit pas être considéré comme secondaire. Quand un chef d’entreprise vient voir l’IDI en disant : « il me faut cinq ou dix millions de Francs », nous commençons d’abord par regarder quel produit fabrique cette affaire, sur quels marchés elle se situe, quelles sont les qualités de l’équipe qui l’anime, si elle connaît ses prix de revient. Bref, nous réalisons un « diagnostic » : nous cherchons à situer l’affaire dans son secteur, pour savoir si elle peut être un « bon cheval » dans son domaine d’activité.

Le créneau de l’IDI : les entreprises dynamiques de dimension moyenne

14Les entreprises qui nous intéressent sont celles qui ont un développement brillant et dont l’avenir nous paraît prometteur... Un bilan déséquilibré ne nous fait pas peur — nous avons été inventés pour renforcer les structures financières — pour autant que le reste de l’activité soit bon, ou nous paraisse susceptible de redevenir bon à brève échéance.

15Si nous investissons dans des affaires qui ne vont pas très bien, dans des affaires qui perdent de l’argent, c’est que nous avons le sentiment (juste ou faux, il faut être modeste, dans ce métier, on se trompe, tout le monde se trompe) que leurs difficultés ne sont pas irrémédiables. D’ailleurs, l’IDI n’hésite pas à poser des « conditions préalables » à son concours (comme de mettre en place tel contrôle de gestion, de recruter un homme de marketing, d’abandonner telle fabrication...). Si ces conditions-là ne sont pas remplies, nous n’intervenons pas.

16Les affaires industrielles dont l’IDI s’occupe, qui viennent à lui ou dans lesquelles il est intervenu, sont de dimension moyenne.

17Les chiffres à fin 1976 sont les suivants : le tiers de nos interventions ont été réalisées dans des sociétés de 10 MF à 40 MF de chiffre d’affaires. Les « moyennes grosses », de 40 MF à 150 MF, représentent 40 % de notre portefeuille. Au total les trois quarts du portefeuille de l’Institut sont constitués d’entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires de 10 MF à 150 MF.

L’IDI est un actionnaire temporaire et doit donc se préoccuper de la question du « refinancement »

18Compte-tenu de sa vocation et de ses objectifs, l’IDI souhaite rester un actionnaire temporaire. Encore faut-il qu’il trouve un partenaire susceptible de racheter ses titres. Ce peut être l’industriel lui-même et, dès qu’il le demande, nous lui cédons les actions ou les obligations convertibles que nous détenons. Nous pouvons également « sortir » sur le marché financier, c’est-à-dire par une introduction en Bourse, ou vendre nos parts à un autre industriel, dans le cadre d’une opération de restructuration.

19Mais nous ne sommes pas des « marieurs » systématiques. Nous sommes même convaincus — et certains des responsables des plus grandes sociétés françaises partagent cette conviction — que les grands groupes ne sont pas particulièrement bien armés pour gérer de manière satisfaisante de petites sous-sous-filiales dont les procédures de management, la vitesse des prises de décision, et donc aussi le « profil » des hommes doivent être différents de ceux de la maison-mère. Nous pensons, en revanche, que dans certains cas, il est souhaitable de rapprocher deux ou trois firmes pour former un ensemble de 100, 200 ou 300 MF de chiffre d’affaires, ce qui leur permettra notamment de disposer d’un bureau de recherche, de réseaux de vente à l’exportation... Cette taille « limite » ou « optimale » — comme on veut — varie bien évidemment avec le secteur concerné. Un bon exemple peut être trouvé dans le regroupement, dont nous avons été l’initiateur et le « promoteur », de trois fonderies d’aluminium, dont l’une dépendait du Groupe PUK et dont une autre était contrôlée par une famille.

20Dans tous les cas, on peut penser que les « sorties » de l’Institut auprès des industriels ou du marché financier devront être complétées par d’autres modes de « refinancement ». L’objectif de l’IDI est en effet d’assurer une rotation relativement rapide à ses capitaux, pour pouvoir développer le nombre de ses interventions. Dans cet esprit, il a pris, avec des investisseurs institutionnels, le contrôle de Gaz et Eaux, société de portefeuille cotée à la Bourse de Paris. Cette opération va lui permettre d’associer l’épargne au refinancement ou au cofinancement de certaines de ses opérations. Ainsi, son action en faveur de la moyenne industrie pourra se trouver, en quelque sorte « démultipliée ».