1Pour répondre aux questions de Monsieur le Ministre Henrion, je puis dire comment je considère notre mission dans les holdings privés. Pour réduire la durée de mon Intervention, j’essaierai de compléter ce qu’a dit Monsieur Scohier en reprenant les divers points au sujet desquels il y a soit divergence, soit complémentarité.

2Il y a des cas d’entreprises en difficulté où nous nous trouvons devant des impossibilités ou quasi-impossibilités. J’ai, une fois dans ma vie, essayé de sauver une entreprise qui était plus qu’en faillite et que l’Economie régionale wallonne conseillait de fermer. Je dois reconnaître qu’aujourd’hui ce n’est pas un échec, ce n’est pas encore un succès. Mais si l’on évalue la somme des efforts nécessaires pour être dans la situation encore très inconfortable d’avoir pu éviter l’échec sans avoir déjà réussi, c’est une opération qui peut être faite exceptionnellement ; ce n’est pas une opération qui peut être répétée très souvent.

3Avons-nous connu des échecs ? Il faut répondre par l’affirmative en prenant l’exemple d’une entreprise fabriquant des composants électroniques et travaillant comme sous-traitant d’autres grandes entreprises. Il a fallu récemment fermer cette usine qui avait été considérée 3 ans auparavant comme un véritable fleuron dans sa spécialité. Or, lors de la réunion de lancement de cette usine, nombreuses étaient les personnalités politiques, industrielles, etc... qui envisageaient un avenir très favorable pour ce type d’entreprise.

4La constitution de grands ensembles représente-t-elle toujours une solution possible de sauvetage ? Non, il n’y a pas de solution type, mais il est souvent essentiel d’atteindre des seuils suffisamment importants en termes de volume de production, d’accès aux marchés et d’accords de spécialisations. La solution n’est pas toujours dans la fuite en avant et la recherche de dimensions toujours plus grandes.

5Il est manifeste aujourd’hui, et de nombreux exemples le montrent, que plus l’ensemble est de grande dimension, plus grandes sont les difficultés d’évolution pour répondre aux changements nécessaires, parce que la vie économique suppose le changement, parce que la vie économique comporte des risques et des incertitudes et que dès lors tout ce qui ne se transforme pas, sans cependant vouloir faire table rase du passé, en étant capable de réaliser les liens fertiles entre tradition et progrès, trouve probablement sa place orthodoxe dans un musée, éventuellement de la vie économique.

6Les grandes entreprises connaissent des difficultés extrêmes pour réaliser des changements et lorsque la grande entreprise est en difficulté, si elle est cent fois plus grande qu’une petite ou une moyenne, les difficultés sont mille fois plus grandes que celles que rencontrerait l’entreprise petite ou moyenne. Dans des entreprises petites ou moyennes, on arrive plus facilement à la compréhension réciproque pour chercher les solutions et atteindre les consensus nécessaires.

7En ce qui concerne votre première question, les commentaires précédents me semblaient pouvoirs être ajoutés à ceux qui viennent d’être faits par Monsieur Scohier.

8En ce qui concerne votre seconde question, je suis encore plus net que Monsieur Scohier car je suis farouchement opposé à tout monopole et à toute structure monopolistique.

9S’il n’y a pas l’aiguillon de la concurrence, les adaptations au changement quoique nécessaires ne se réaliseraient peut-être pas en temps utile car la majeure partie des efforts pourrait être consacrée aux efforts de maintien de ce qui existe plutôt que répondre positivement au changement.

10Troisième type de problème : collaboration publique et privée. Les holdings privés doivent faire face aux problèmes d’entreprises de secteurs en difficulté et ces problèmes existaient déjà avant que ne soient créés les divers ministères des économies régionales.

11Il y a toujours eu des pressions auprès des holdings privés s’exerçant en faveur de soutien à telle ou telle entreprise en difficulté. Même si ces pressions sont discrètes, elles ont cependant un certain poids.

12Pour mieux répondre à la question de collaboration entre holding public et holding privé, il me paraît utile de comparer l’évolution des fonctions de management au cours des 100 dernières années.

13En 1880, la création du potentiel de profit représentait 85 % des tâches de management, tandis que la réalisation du profit exigeait 15 % du temps d’occupation de management.

14Au cours de la période 1920/1930, il y a eu une situation exactement inverse. On se retrouve aujourd’hui avec des tâches de management dont la complexité, le volume, atteignent 10 à 15 fois ce qu’étaient les tâches et le volume de travail d’un dirigeant de 1880 :

1535 % des tâches de management d’aujourd’hui peuvent être rangés sous la rubrique « création du potentiel de profits »

1635 % sous la rubrique « réalisation de profits »

1730 % sous la rubrique « survie et légitimité ».

18Cette fonction « survie et légitimité » couvre l’imbrication des entreprises dans le tissu économique et social d’un pays.

19C’est pour cela que je crois à la collaboration entre holding public et privé.

20La forme de collaboration dépend évidemment des circonstances et les interventions peuvent se faire sous forme de souscription d’obligations convertibles, d’actions ordinaires ou même d’actions privilégiées. Tout dépend du degré d’assainissement préalable de l’entreprise en difficulté.

21Si après un examen d’une entreprise en difficulté, on découvre des chances sérieuses de survie, on essaie de découvrir d’autres entreprises capables de créer une véritable synergie entre l’entreprise à remettre sur pied et les autres.

22C’est en termes de résultats atteints que se mesure le degré de satisfaction de cette collaboration entre holding public et privé.