La logistique au service de la distribution
Naissance d’un modèle ubérisé
p. 61-75
Texte intégral
Introduction
1Pour les grands distributeurs et les industriels, la question de l’externalisation des activités logistiques à des prestataires spécialisés se pose depuis une trentaine d’années, avec la création puis l’expansion continue de puissantes entreprises comme Kuehne+Nagel, XPO Logistics, Geodis ou encore FM Logistic, dont le métier est de proposer à leurs clients des services logistiques personnalisés, intégrant une multitude de composantes (transport, préparation de commandes, gestion des stocks, création de lots promotionnels, etc.). L’approvisionnement du réseau de magasins est ainsi dépendant d’un back-office logistique complexe et externalisé, dont le consommateur n’a quasiment jamais conscience, mais qui conditionne pourtant la disponibilité des produits, et par conséquent son niveau perçu de satisfaction lors de l’achat. Imaginons le cas d’un grand distributeur alimentaire qui organise dans ses magasins une opération promotionnelle de grande ampleur pour faire connaître pendant une dizaine de jours les produits d’un pays exotique et lointain. Ou encore le cas d’une enseigne qui ouvre un magasin éphémère (pop-up store) pour créer la surprise chez les clients, tester des concepts et présenter des séries limitées (Dembo et al. 2015 ; Warnaby et al. 2015 ; Haas & Schmidt 2016). Rien de plus banal aujourd’hui… Ce qui l’est moins, c’est que les opérations d’approvisionnement vont sans doute s’appuyer sur une « logistique éphémère » construite pour l’occasion, et qui sera rapidement déconstruite à la fin de l’opération. Rien à voir ici avec les schémas logistiques conventionnels mis en œuvre pour gérer les flux récurrents de produits, dont la présence dans les linéaires dépend d’une logistique inscrite dans la durée, et parfois fondée sur des contrats de prestation de plusieurs années.
2Cette logistique éphémère constitue désormais l’une des évolutions majeures des économies occidentales dont l’analyse est indispensable pour comprendre le fonctionnement de nombreux canaux de distribution. Elle a donné lieu à l’émergence d’une nouvelle catégorie de prestataires de services logistiques (PSL) sous l’appellation de fourth party logistics (noté 4PL dans la suite du chapitre). Le métier du 4PL consiste à concevoir et à vendre des solutions logistiques sur mesure en créant une sorte de réseau de valeur qui associe transporteurs, entrepositaires, sous-traitants industriels, spécialistes du conditionnement, etc. En mobilisant des ressources logistiques auprès de ces partenaires multiples, puis en les associant au dernier moment à la demande de clients chargeurs, le 4PL vend non plus des prestations isolées et disjointes mais des solutions globales clé en main qui comprennent des activités d’acheminement des produits, d’ingénierie logistique (pilotage des flux), de gestion et de suivi des processus (en termes de qualité, de performance, de traçabilité, etc.), sans oublier l’évaluation, la sélection et la surveillance des partenaires. Le 4PL se positionne ainsi comme un PSL dématérialisé, un assembleur de ressources logistiques, qui occupe progressivement une place significative dans la distribution, tout en demeurant pour l’instant méconnu.
3L’émergence d’une prestation 4PL au service de la distribution correspond selon nous à la déclinaison d’un modèle ubérisé, non pas dans sa vision étroite, mais dans sa vision extensive. La vision étroite renvoie à ce que la société Uber a développé au niveau de la mise en contact entre chauffeurs et clients via une application mobile, affranchissant ce type de transport de personnes d’un modèle d’affaires bien connu : celui des taxis. Il est inutile de revenir ici sur la caractéristique centrale de l’ubérisation, à savoir court-circuiter des acteurs traditionnels en proposant des services simples à prix cassés. D’autres secteurs sont d’ailleurs concernés, tout particulièrement l’hôtellerie, confrontée au succès foudroyant d’Airbnb, qui permet à des particuliers d’offrir des locations d’appartements inoccupés à des touristes de passage. Si l’on adopte une vision extensive, l’ubérisation participe à une nouvelle économie qui conduit des opérateurs disposant d’une compétence de management d’interface à faciliter la relation entre offreurs et demandeurs, y compris pour des échanges discontinus. Il ne s’agit donc pas d’intermédiaires classiques qui construisent une relation durable entre acteurs, parfois de plusieurs années, en stabilisant un système d’offre au sens de Joffre et Koenig (1992), autrement dit l’ensemble organisé des actifs et des compétences qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel durable. Au contraire, nous sommes face à des facilitateurs d’échange qui disposent d’un portefeuille de ressources mobilisables au coup par coup, de manière totalement fluide et flexible, et qui recourent à des systèmes d’information avancés pour réussir le tour de force d’une offre de services instantanément reconfigurable selon les besoins des clients.
4Si une attention particulière, et parfois exclusive, a été portée aux technologies qui portent l’ubérisation, notamment à travers un processus incontestable de digitalisation de l’économie, il est essentiel d’aller plus loin dans la réflexion. Au demeurant, Benavent (2016) préfère l’usage du terme de plateformisation, qui souligne combien la problématique est d’abord celle de l’espace virtuel de mise en contact entre offreurs et demandeurs. Le cas de la prestation 4PL constitue, de ce point de vue, une illustration intéressante pour identifier la manière dont la distribution, singulièrement les grands distributeurs et les entreprises gérant des magasins éphémères, recourent à un intermédiaire logistique d’un nouveau type pour construire, déconstruire et reconstruire une chaîne d’approvisionnement dont la durée de vie est parfois de quelques semaines, voire quelques jours. La force principale du 4PL réside ainsi dans sa capacité à manager efficacement l’espace de mise en contact précédemment évoqué, qui rompt avec des schémas plus convenus. La place occupée par la logistique pour favoriser le développement spatial d’un réseau de magasins reste bien évidemment importante, voire essentielle (Cliquet & Guillo 2013) : sans maîtrise de la chaîne d’approvisionnement, le grand distributeur risque de se contenter d’agir sur un espace commercial confiné. Le cas de la prestation 4PL indique simplement qu’une option nouvelle est envisageable pour construire, déconstruire et reconstruire une chaîne d’approvisionnement fluide et flexible, aux mains d’un partenaire ayant su saisir tous les enjeux d’une ubérisation réussie.
Variations conceptuelles autour du 4PL
5Le PSL joue un rôle d’intermédiaire logistique, très souvent au service de la grande distribution, en assurant pour son compte l’entreposage, la préparation de commandes et la livraison finale des produits aux différents réseaux de magasins (grandes surfaces, proximité, drive, etc.). Il est idéalement placé pour mutualiser les ressources logistiques et faire ainsi bénéficier les entreprises clientes d’économies d’échelle et de champ substantielles. Largement étudiés depuis plusieurs années dans la littérature académique (Fulconis et al. 2011), les PSL ont vu émerger en leur sein une catégorie innovante et en rupture avec les modèles d’affaires antérieurs : le 4PL. Ce dernier est le résultat d’un processus de maturation lent, complexe et ponctué d’innovations organisationnelles successives, qui s’inscrivent comme autant de réponses adaptées aux contraintes que subit la distribution de la part de son environnement, et dont Picot-Coupey et al. (2013) proposent un subtil diagnostic à partir du schéma des cinq forces concurrentielles. Le cabinet de conseil Arthur Andersen Consulting, devenu par la suite Accenture, est le premier à introduire la notion de 4PL, courant 1996, en l’assimilant à un intégrateur logistique qui assemble des ressources, capacités et technologies de multiples partenaires pour concevoir et piloter des chaînes logistiques multi-acteurs lean et agiles.
Les contours d’un nouvel acteur
6Le métier du PSL positionné en tant que 4PL consiste à concevoir et à vendre des solutions logistiques personnalisées en créant une sorte d’assemblage ad hoc de ressources mobilisées auprès de transporteurs, d’entrepositaires, de sous-traitants industriels, etc. L’idée clé est donc qu’il est possible, et parfois même souhaitable, pour le PSL de mettre en place un système d’offre sans disposer pour cela de nombreux actifs matériels très onéreux. En effet, la prestation traditionnelle de services logistiques s’appuie sur une multiplicité d’actifs, nécessaires au déroulement du processus de servuction : des actifs physiques (tracteurs routiers et semi-remorques, informatique embarquée), des actifs de site (entrepôts, plates-formes), des actifs humains (compétences techniques, compétences managériales), des actifs de réputation (marque, identité visuelle) et des actifs organisationnels (procédures, routines) (Allam & Lendjel 2009). Ce n’est pas le cas du 4PL « pur » puisque son expertise en termes de coordination, qui construit sa légitimité aux yeux des chargeurs, s’appuie sur la parfaite orchestration d’actifs détenus par un ensemble de partenaires dont la caractéristique est de disposer de savoir-faire reconnus pour telle ou telle « brique logistique » (acheminement de produits, entreposage, préparation de commandes, etc.) (Mehmann & Teuteberg 2016). Coordonner, comme le rappelle la théorie des organisations, c’est être capable de mettre en mouvement un ensemble articulé de moyens et de ressources en vue d’atteindre un objectif de performance (de coût, de service, de réactivité) ; le succès – ou l’échec – du 4PL sera ici jugé à l’aune de sa capacité à orienter et piloter les activités d’unités interdépendantes au sein de la chaîne logistique afin d’atteindre ledit objectif.
7Sur le marché européen, on compte actuellement une vingtaine de 4PL, à l’origine des PSL traditionnels, ensuite reconvertis partiellement ou totalement en prestataires dématérialisés. Il est possible d’y ajouter des entreprises dont l’expertise s’appuie prioritairement sur une activité de consulting et/ou sur la vente de solutions logicielles de type ERP. Le point commun de tous ces opérateurs est d’être capables d’exercer une activité de planification et de coordination des flux d’information en concevant à la fois l’architecture d’une chaîne logistique et les systèmes d’information interorganisationnels (SIIO) s’y appliquant. Dans un souci typologique, van Hoek (2004) précise les éléments distinctifs du PSL traditionnel d’un côté, du PSL moderniste positionné en tant que 4PL de l’autre. Certes, la dimension informationnelle est un élément majeur du système d’offre du 4PL, puisque sa fonction de chef d’orchestre exige une parfaite traçabilité des flux, de même qu’un suivi en temps réel des performances des partenaires chargés de mettre à disposition les « briques logistiques » ; l’importance du temps de réaction, décomposé en temps de perception, en temps de décision et en temps d’exécution, n’a pas échappé à la sagacité de Cliquet (2000) dans son analyse des processus décisionnels au sein des réseaux mixtes, et le 4PL n’échappe pas à la règle. Mais d’autres dimensions tiennent également une place non négligeable dans ce qui le distingue du PSL « classique » à valeur ajoutée : un moindre niveau de dépendance vis-à-vis des clients chargeurs, avec lesquels les interfaces à piloter sont ponctuelles, une multiplicité des points de contact avec les membres des chaînes logistiques, etc.
8Adoptant une perspective de type évolutionniste, van Hoek (2004) suggère ainsi un modèle en quatre étapes de transformation de l’industrie de la prestation de services logistiques selon lequel la compétence de management des interfaces interorganisationnelles, par exemple entre le 4PL, l’industriel et le grand distributeur, devient de plus en plus critique au fur et à mesure que le processus de dématérialisation / ubérisation avance dans le temps. Dans la dernière étape du modèle de van Hoek (2004), le 4PL s’aligne sur la stratégie définie par la « communauté de pratiques » que constituent les membres d’une même chaîne logistique, en lui proposant des services entièrement personnalisés, par exemple en termes d’assemblage de composants modulaires lié à une opération promotionnelle spécifique. Arrivé à ce point ultime, le 4PL a réussi à établir une nouvelle équilibration des relations d’échange au sein de la chaîne logistique dans la mesure où son expertise de coordination est devenue incontournable (et inimitable) pour agencer au mieux les différentes « briques logistiques » qui permettent la concrétisation de l’offre client. La figure 1, issue d’un document de PEA Consulting, rejoint l’analyse de van Hoek (2004) en signalant trois types de PSL, dont le dernier, le pilote d’une chaîne logistique en phase ultime (noté 3b), s’apparente clairement au 4PL.
9En s’appuyant sur des actifs détenus par un réseau étendu de partenaires pour servir un client donné, le 4PL joue une fonction de médiateur qui lui confère une position centrale dans l’organisation des chaînes logistiques. Ayant accumulé une expertise reconnue dans la gestion des flux physiques par les flux d’information, et une capacité d’assembler des ressources complémentaires multiples, le 4PL s’est démarqué des activités dites « classiques » de la prestation de services logistiques autour de l’exploitation proprement dite des flux. Il constitue l’avant-garde d’une nouvelle génération, marquée par la gestion efficace de la complexité de dimensions à la fois organisationnelles (offrir un service sur mesure aux clients pour un temps très bref) et opérationnelles (identifier et animer un ensemble de partenaires qui s’ignorent et dont l’interopérabilité n’est pas toujours garantie). Le métier du 4PL consiste effectivement à concevoir et vendre des solutions clé en main en coordonnant les activités complémentaires de transport, de manutention, de stockage, de sous-traitance, de conditionnement, etc. Il se distingue en cela du PSL traditionnel dont l’intervention sur le marché de la prestation de services logistiques sera d’autant plus performante qu’il possède des ressources matérielles conséquentes, le plus souvent mesurées en référence à des mètres carrés d’entreposage et une flotte de véhicules.
Entre virtualisation et ubérisation
10Pour la plupart des observateurs, le succès du 4PL repose principalement sur ses aptitudes au pilotage et à la coordination des flux. Comme il l’est traditionnellement entendu en matière de pilotage des chaînes logistiques multi-acteurs (Fabbe-Costes 2005), le management des interfaces interorganisationnelles au sein d’une chaîne logistique conduit à privilégier de façon prioritaire des savoirs formalisés, ou encore des données monologiques, dont les échanges EDI sont une parfaite représentation. Lièvre (2002) évoque à ce titre une information de nature « rationnelle » centrée sur le message, considéré comme un objet physique. Ces savoirs formalisés permettent de procéder à moindre coût à l’agencement des ressources (des « briques logistiques »), car le langage utilisé se veut universel et, par conséquent, indépendant des caractéristiques techniques et organisationnelles de chaque partenaire. Il en résulte des interfaces elles-mêmes standardisées qui présentent l’avantage de pouvoir remplacer aisément une « brique logistique » par une autre, par exemple un entrepôt de distribution par un autre. La coordination des interfaces interorganisationnelles devient de ce fait indépendante de la nature de la « brique logistique » et de l’acteur qui est chargé de son exploitation.
11Or, au fur et à mesure du déroulement des différentes logistiques éphémères qu’il est amené à mettre en œuvre, le 4PL doit aussi apprendre à capitaliser les savoirs issus du pilotage de chacune des chaînes logistiques dont il a la responsabilité, au risque de considérer tout nouveau système d’offre comme unique, sans comparaison possible avec les systèmes d’offre antérieurs. Ainsi, des éléments liés à l’organisation d’un pop-up store pour le grand distributeur A seront sans doute utiles en vue d’optimiser l’organisation d’un autre pop-up store pour le grand distributeur B. C’est la question de la mémorisation de savoirs tacites issus des différentes orchestrations qui est ici posée, découlant de tout ce que le 4PL a appris, à un moment donné, des ajustements mutuels issus du fonctionnement d’une succession de chaînes logistiques : choix d’un transporteur pour acheminer les produits, préparation de commandes idéale pour approvisionner un pop-up store d’une ville de taille moyenne, etc. L’information traitée par le 4PL devient ici de nature « relationnelle », pour reprendre Lièvre (2002), autrement dit centrée sur le lien s’établissant entre deux (ou plus) acteurs ; elle est sujette à diverses interprétations de la part de l’émetteur et du récepteur, qui apprennent autant de leur interaction que du contenu effectif du message (sortie de stock, ordre de livraison, etc.).
12Tout comme les entreprises virtuelles nées de l’ubérisation dans le domaine du service aux particuliers, le 4PL recherche la flexibilité et l’agilité maximales au service des entreprises, sachant qu’il évolue le plus souvent dans des secteurs soumis à de fortes fluctuations de la demande. L’un des enjeux majeurs est l’identification des ressources et des capacités capables de répondre, dans les meilleures conditions, aux exigences des clients. Le 4PL est ainsi tributaire d’une part, d’une recomposition permanente de la chaîne logistique en sélectionnant des partenaires capables d’interagir entre eux, et d’autre part, d’une parfaite communication au niveau des interfaces ainsi qu’un assemblage de compétences entre acteurs de la chaîne logistique (Fabbe-Costes 2005). Il construit sa légitimité autour de la conception et du pilotage des chaînes logistiques, en intégrant pour cela de multiples parties prenantes qui interviennent dans la construction du système d’offre, tout particulièrement lorsqu’il est territorialement confiné au sein d’un cluster (Subramanian et al. 2016), et qui acceptent de se plier à une discipline commune sous l’autorité de l’intermédiaire… sans doute car ces parties prenantes y voient l’occasion de générer un flux additionnel d’activité.
13Une telle forme organisationnelle est à l’origine d’un puissant processus de création de valeur (Win 2008), et il n’est pas sûr que l’on ait pris la juste mesure de la révolution en cours, notamment lorsque le 4PL est simplement assimilé à un transitaire moderniste. Le point commun de toutes les entreprises se positionnant en tant que 4PL est effectivement d’exercer une activité de planification et de coordination des flux d’information, en concevant à la fois l’architecture d’une chaîne logistique et les SIIO qui s’y appliquent (Paché 2009). En bref, le 4PL se positionne comme un assembleur dématérialisé de ressources et de compétences, sans disposer pour cela d’actifs logistiques, reproduisant ainsi l’archétype des non asset companies, là où le transitaire n’est qu’un intermédiaire spécialisé assurant la liaison entre deux modes de transport en conformité avec les instructions reçues (Belotti 2015). À l’image d’Uber, qui met à la disposition des courses de taxis en mobilisant les véhicules de milliers de particuliers, le 4PL vend une solution logistique globale fondée sur sa capacité à penser la mise en contact instantanée entre offreurs et demandeurs, parfois pour quelques jours. La formulation et l’animation de chaînes logistiques à géométrie variable constituent donc son métier de base, cela même pourquoi il a constitué son système d’offre.
Variations managériales autour du 4PL
14Étant un maillon clé qui manage les interfaces interorganisationnelles entre industriels, grands distributeurs et transporteurs, le 4PL pilote un ensemble complexe d’opérations logistiques grâce à la maîtrise du SIIO qu’il a initié. En effet, son rôle d’intégrateur logistique lui permet de répondre aux besoins singuliers de chacun de ses clients et d’offrir des prestations personnalisées. C’est le cas, précédemment cité, de la gestion des opérations promotionnelles que de grands distributeurs vont organiser dans leurs magasins (« La semaine coréenne », par exemple). Cela ne signifie pas qu’une logistique plus traditionnelle pour l’approvisionnement journalier des produits de grande consommation tend à disparaître. Cela signifie au contraire que deux logistiques peuvent coexister, tout comme Airbnb n’a pas fait disparaître l’hôtellerie traditionnelle. D’une certaine manière, le 4PL fait preuve de plasticité en étant apte à formuler des logistiques éphémères sous le respect d’une contrainte temporelle forte. Par exemple, une logistique éphémère gérée par un 4PL pour le compte d’un grand distributeur ne pourra donner lieu à aucun retard ni à aucune rupture de livraison, sous peine de pertes de ventes irréversibles, à la différence de produits de consommation courante dont le consommateur pourra éventuellement repousser l’achat. Autrement dit, une logistique éphémère mal maîtrisée pourrait faire échouer la « semaine coréenne », pourtant préparée minutieusement pendant un an par les services marketing du grand distributeur.
Caractéristiques et compétences du 4PL
15Un certain nombre de caractéristiques permettent de spécifier le profil du 4PL au service de la distribution. Il se positionne comme un architecte dans la mesure où sa fonction clé est de construire, déconstruire et reconstruire une chaîne logistique, tout en assurant sa coordination dans les meilleures conditions de coût et de service. La coordination est la résultante, d’une part, de la prise en compte des singularités des objectifs des différents partenaires associés à une même chaîne logistique, d’autre part, de l’interopérabilité de leurs systèmes d’information et de gestion (Fulconis et al. 2011). Agissant comme un partenaire exclusif (une sorte de « guichet unique »), le 4PL arrive à réconcilier les besoins de plusieurs entreprises grâce à un avantage en termes de négociation et de mise en contact entre offreurs et demandeurs. La coordination se décline à des niveaux variés au niveau opérationnel, notamment en ce qui concerne les activités de stockage, d’expédition et de livraison terminale. Pour atteindre un tel objectif, le 4PL dispose d’outils de suivi en temps réel des flux permettant d’obtenir une totale traçabilité des opérations, condition indispensable pour maintenir un niveau élevé de flexibilité stratégique, autrement dit d’activation des potentiels au sens de Reix (1979). En bref, le 4PL développe une connaissance cumulée de multiples problématiques logistiques, plus ou moins éphémères, qui lui confèrent le caractère de facilitateur orchestrant la chaîne logistique.
16Comment expliquer une telle évolution ? L’une des spécificités du 4PL est d’occuper une position axiale dans plusieurs chaînes logistiques, imbriquées les unes dans les autres au sein de réseaux de valeur ; on retrouve ici l’approche en termes de supply chain network economy développée par Zhang et al. (2003). Le rôle du 4PL est celui d’un centre transactionnel mobilisant une compétence d’intermédiation ubérisée qui contribue à la fluidité et à la continuité des flux physiques au sein des réseaux de valeur « multi-chaînes » dans la mesure où, par exemple, le transporteur qui sera mobilisé par un 4PL à un instant t peut être commun à plusieurs chaînes logistiques dissociées, mais partageant alors un maillon commun pour une période donnée (le transporteur en question). Ceci explique le succès que connaît l’usage du terme de maestro, ce chef d’orchestre qui s’avère capable d’aligner les objectifs des acteurs constituant la chaîne logistique sur un objectif commun de performance (Bitran et al. 2007 ; Zacharia et al. 2011 ; Shaharudin et al. 2014 ; Chen et al. 2016). En acquérant un profil de maestro, le 4PL se présente ainsi comme un intégrateur de solutions logistiques pour différents réseaux de valeur, et qui capitalise le savoir issu de ses expériences antérieures pour en tirer un savoir-faire lui permettant d’accroître sa réactivité et son dynamisme dans la reconfiguration continue de son système d’offre. Le dynamisme du 4PL passe notamment par une identification des meilleures alternatives de transport, de gestion des stocks, d’implantation des sites d’entreposage, entre autres. Il permet au 4PL de concilier les intérêts divergents de ses différents clients en substituant le cas échéant les partenaires qu’il utilise pour créer une chaîne logistique de nature éphémère.
17Au final, la création de valeur pour les acteurs de la chaîne logistique est structurée autour d’une habileté à organiser des ressources et des compétences d’une manière très réactive. Le 4PL a su étendre ses champs de compétence tout en contribuant à structurer le métier de la prestation de services logistiques autour d’activités de coordination et d’orchestration. Qualifié d’assembleur de compétences et proposant une large palette de services à modularité variable, le 4PL développe une expertise dans la construction des réseaux de valeur en se basant sur des partenaires et des PSL aux compétences complémentaires. Par conséquent, ce prestataire singulier qualifié de virtuel fournit une offre globale et innovante pour ses clients (van Hoek 2004), grâce à son savoir-faire, son indépendance, et sa capacité de construire et déconstruire des chaînes logistiques sans avoir à supporter l’inertie de ses propres investissements. C’est ainsi que l’un des facteurs de différenciation majeurs du 4PL, comparé au PSL traditionnel, demeure son rôle de coordonnateur de chaînes logistiques dont la compétitivité repose prioritairement sur des temps de réponse très faibles. Parmi les atouts du 4PL, nous pouvons aussi signaler sa capacité à mobiliser des compétences informationnelles via des solutions logicielles adaptées afin de décrypter les besoins de chaque client et de les rendre compatibles avec son propre système de gestion. Là encore, la marque d’une ubérisation réussie comparable à l’offre de services qui se destine au consommateur final.
Rôles du 4PL
18Le 4PL, acteur dénué d’actifs physiques et de site, puise sa force de frappe et sa légitimité dans un rôle d’intermédiaire permettant aux entreprises souhaitant se recentrer sur leurs compétences de base d’envisager sereinement l’externalisation de la conception et du pilotage de leurs chaînes logistiques. Le rôle d’intermédiaire ubérisé permet au 4PL de prendre de la distance par rapport à son donneur d’ordres (Fulconis et al. 2006), de bâtir son identité de pilote (Bonny 2011), et d’accéder finalement à certaines ressources telles que des informations opérationnelles sur les flux et/ou sur les coûts, en provenance des différents partenaires mobilisés. De ce point de vue, le 4PL ne peut être considéré stricto sensu comme un inducteur de coopérations verticales entre membres d’une même chaîne logistique, au sens où l’entendent Hingley et al. (2015). En revanche, la succession des mises en contact dont il est à l’origine fait émerger un phénomène d’apprentissage conduisant à ce qu’il apprenne de chaque expérience (chantier) pour optimiser de mieux en mieux les activités logistiques qui lui sont confiées. Ceci serait beaucoup plus difficile pour un PSL traditionnel dont la logistique éphémère n’est pas la spécialité. La position structurelle acquise par le 4PL lui permet ainsi de répondre avec aisance à l’hétérogénéité de la demande des grands distributeurs, par exemple en termes de taux de rotation différencié d’un produit faisant l’objet d’une opération promotionnelle ponctuelle.
19Il n’est pas excessif de parler ici de véritable révolution silencieuse, qui souligne la puissance des processus actuels d’ubérisation, qu’une erreur d’interprétation pourrait limiter aux services aux particuliers. De longue date, la prestation de services logistiques s’est réduite à la simple exécution d’opérations logistiques destinées à répondre aux besoins de multiples demandeurs en utilisant d’imposantes ressources physiques pour faire jouer à fond des effets d’échelle, comme un réseau d’hôteliers met en avant le potentiel de nuitées qu’il peut gérer grâce à son nombre de chambres. Avec l’apparition du 4PL, tout change en profondeur dans la mesure où il affirme d’abord, et avant tout, une expertise inégalée de mise en contact entre offreurs et demandeurs, facilitée par la connaissance approfondie des potentiels d’action des différents partenaires (en stockage, en acheminement, en préparation de commandes, etc.). Le résultat en est une capacité exceptionnelle à assembler les compétences et à maîtriser un processus autonome de prise de décision au niveau de la construction éphémère d’une chaîne logistique. Ayant développé une aptitude à conseiller ses clients pour une organisation optimale des activités d’approvisionnement, le 4PL correspond à la forme la plus complexe et la plus accomplie des systèmes d’offre du PSL, tels que Jacques Colin les avait précocement identifiés à travers son analyse de la maîtrise de conception des architectures logistiques aux mains de prestataires modernistes (Fabbe-Costes & Paché 2016). La forme élaborée d’externalisation que porte le 4PL au sein du modèle ubérisé peut être représentée par la figure 2, qui donne une vue d’ensemble stylisée du pilotage des interfaces à laquelle nous faisons référence.
Conclusion et perspectives
20Le 4PL se présente comme une réponse adaptée à la reconfiguration permanente des chaînes logistiques que suscite la multiplication des formes nouvelles de commercialisation des produits, qu’il s’agisse des opérations promotionnelles réalisées ici et là dans de grandes surfaces, ou de l’explosion des magasins éphémères pour accompagner la campagne marketing de telle ou telle enseigne connue. C’est le cas avec Kiabi, qui a lancé en septembre 2015 une boutique éphémère à Paris pour tester un format adapté au centre-ville (Dembo et al. 2015), ou encore avec s. Oliver en Allemagne, dont le pop-up store de Berlin, d’une durée de 65 jours (du 19 janvier au 25 mars 2015), a fait connaître à la cible visée, urbaine et jeune, la ligne de t-shirts de l’enseigne sous les marques Be Yourself et Be Denim (Haas & Schmidt 2016). Si la naissance et la croissance rapide d’un modèle ubérisé de la prestation de services logistiques semblent aujourd’hui peu discutables, il reste à souligner les enjeux qu’il sous-tend. Le 4PL capable de développer des répertoires d’actions communes pour la communauté des grands distributeurs sera notamment en position extrêmement favorable pour s’enraciner, notamment en jouant des savoirs tacites accumulés au fil du temps dans la succession des coordinations qu’il a eu à initier (tel transporteur est plus performant pour telle destination, tel entrepositaire dispose d’un matériel plus efficace pour stocker telle famille de produits très fragiles, etc.). La réussite du 4PL passe donc sans doute par des actions stratégiques ciblées, tant au plan interpersonnel qu’au plan interorganisationnel.
Un investissement relationnel à développer
21Pour construire son offre, le 4PL œuvre en deux temps ; il cherche d’abord à acquérir les informations utiles pour analyser la demande logistique de ses clients, et il vise ensuite une combinaison optimale des ressources que détiennent ses partenaires éventuels et qui sont indispensables au déploiement de la prestation de services logistiques attendue. Pour ce faire, la mise en œuvre d’une dynamique relationnelle s’impose, en grande partie fondée sur la présence d’un capital social commun qui facilite la connaissance interpersonnelle, tant en matière de potentiel d’action qu’en matière de fiabilité (le transporteur que j’ai utilisé pour l’opération promotionnelle A saura-t-il efficacement prendre en charge l’opération promotionnelle B ?). En effet, le pilotage de plusieurs chaînes logistiques souvent éphémères au sein de réseaux de valeur distincts offre au 4PL l’opportunité d’appartenir à plusieurs univers relationnels lui permettant par conséquent de construire un portefeuille significatif de mises en contact sans cesse actualisé (Fattam & Paché 2017). Ainsi, concevant son métier en référence à un important maillage social fondé sur les relations d’affaires entretenues avec des centaines (voire des milliers) de managers décisionnaires, le 4PL s’avère capable de construire des liens interpersonnels de qualité, où finissent par circuler des normes partagées, un levier stratégique majeur pour améliorer progressivement l’offre de prestations.
22Visant une relation d’affaires profitable, le 4PL s’engage avec ses clients dans un processus d’échange complexe, au cœur même du modèle d’ubérisation. Cette complexité résulte d’un processus délicat d’identification des attentes évolutives des différents membres des chaînes logistiques, sous peine de ne pouvoir répondre à leurs attentes. Le 4PL définit une stratégie intégrant au mieux les contraintes de l’écosystème auquel il participe, stratégie adaptée à l’atteinte des objectifs de pilotage coordonné et d’orchestration des flux. Sa centralité dans le réseau lui offre dès l’instant la possibilité de créer des « ponts » entre des partenaires physiquement et informationnellement déconnectés les uns des autres ; la performance du 4PL est d’autant plus élevée qu’il s’avère apte à instaurer un climat de confiance propice à l’acquisition continue d’informations et de ressources nouvelles (Fattam & Paché 2017). S’il réussit dans cette démarche, le 4PL dissuadera durablement ses clients à se tourner vers de multiples entreprises fournissant une série de services logistiques de manière décomposée et mal interfacés entre eux, en leur proposant au contraire des solutions globales clé en main. Pas à pas, on peut donc envisager que le 4PL génère de nouvelles mises en contact qui accroissent son agilité, tout en développant de nouveaux savoir-faire qui l’ouvrent à de nouvelles clientèles selon un cercle éminemment vertueux.
23Il n’en demeure pas moins que risque de se poser pour le 4PL de redoutables problèmes liés au financement de son BFR. Viviani et Ho (2016), dans une contribution particulièrement originale, indiquent qu’un raisonnement financier doit être tenu au niveau global de la chaîne logistique, au risque de voir les membres les plus faibles trouver des financements à des conditions beaucoup moins avantageuses que les membres les plus puissants, bénéficiant quant à eux d’excédents de trésorerie. Si le 4PL est capable de détourner de l’information à son profit sur la manière de piloter au mieux les flux, s’il est capable parallèlement de réunir des fragments d’information disséminés et invisibles aux yeux des autres, ce qui lui confère un pouvoir potentiel considérable de captation de la rente (Lesca 2008), son immatérialité pourrait nuire à son rating financier, notamment depuis que l’éclatement de la bulle Internet a fait s’interroger nombre d’investisseurs sur la viabilité des entreprises disposant d’actifs très réduits qui se voient agir à l’échelle du monde. Pour Viviani et Ho (2016), la coopération est l’une des formes les plus adaptées pour optimiser le coût global de la chaîne logistique, quitte à repartir collectivement les meilleurs financements externes obtenus et à créer pour l’occasion un marché interne du capital efficient. Si le 4PL veut bénéficier du financement collaboratif du BFR qui pourrait alors se mettre en place, nul doute qu’il devra entretenir des relations de coopération plus durables et crédibles avec ses différents partenaires ; c’est ce que Lazega (2006) qualifie de nécessaire mise en œuvre d’investissements relationnels comme ciment de la coopération.
Un positionnement stratégique à conforter
24Comme on l’a maintes fois indiqué, le 4PL se caractérise finalement par une position centrale dans le fonctionnement ubérisé des chaînes logistiques. S’appuyant sur la présence de trous structuraux, au sens de Burt (2009), une situation qui aboutit forcément à l’émergence d’un déséquilibre informationnel dans la relation entre offreurs et demandeurs, le 4PL profite de l’équilibre perdu pour fournir une prestation ubérisée qui n’a nul besoin d’actifs physiques et de site en vue d’être exécutée, à l’image de Airbnb qui propose des millions de nuitées dans le monde sans aucune chambre d’hôtel. En effet, le 4PL collecte les informations auprès d’acteurs qui n’ont pas un lien d’affaires direct entre eux pour en constituer un avantage informationnel et devenir ainsi un point de passage incontournable entre les différents maillons de la chaîne logistique. Étant également l’acteur focal dans une chaîne relationnelle complexe, il s’appuie sur ce levier pour occuper des endroits stratégiques importants tels que les « ponts » de l’analyse des réseaux sociaux précédemment évoqués. Par conséquent, il réussit à contrôler l’information et pérenniser sa présence compte tenu de la facilité de mise en contact qu’il apporte. Le rôle de chef d’orchestre dévolu au 4PL est sans doute l’évolution la plus marquante des chaînes logistiques contemporaines. Elle offre notamment une nouvelle perspective aux travaux sur les capacités de conception architecturale des systèmes, à la suite de Henderson et Cockburn (1994).
25En tant que société sans actifs physiques et de site, le 4PL fonde sa création de valeur sur la capitalisation des connaissances acquises lors de ses différentes missions, de même que sur son rôle d’intermédiaire entre deux ou plusieurs acteurs (Cézanne & Saglietto 2015). C’est ainsi que, dans son environnement d’affaires, le 4PL cherche à aligner les stratégies des entreprises souvent antagonistes en s’attachant au principe d’une complémentarité des ressources créatrice de valeur pour tous les partenaires. L’alignement recouvre ici deux dimensions : l’alignement des actions et l’alignement des intérêts (Gagalyuk & Hanf 2013). L’alignement des actions se fonde sur la reconnaissance d’un agir collectif au service de la chaîne logistique, alors même que l’identité de tous ses membres reste inconnue (le grand distributeur ignore quelle entreprise de préparation de commandes, choisie par le 4PL, s’occupe de son opération promotionnelle ponctuelle) ; chaque membre accepte de consacrer du temps et des ressources pour que les autres membres puissent conduire au mieux l’action leur étant dévolue, alors qu’ils ne sont en contact qu’avec le 4PL. L’alignement des intérêts, quant à lui, consiste pour le 4PL à identifier au mieux les membres constitutifs de la chaîne logistique éphémère de telle sorte qu’une forte congruence entre valeurs, cultures et caractéristiques organisationnelles soit systématiquement présente, et garantisse un interfaçage efficace compte tenu d’un climat favorable aux échanges.
26Néanmoins, il serait illusoire de mésestimer le jeu de contraintes qui risque de freiner le développement du 4PL dans les prochaines années. Malgré la grande flexibilité / plasticité de sa structure allégée, une combinatoire significative – voire infinie – de l’offre de services proposée et une indépendance organisationnelle vis-à-vis des membres de la chaîne logistique, le 4PL doit être capable de parfaitement finaliser le processus de transition d’un prestataire traditionnel, qui valorise au mieux ses actifs physiques, humains, organisationnels, de site et de réputation, à un orchestrateur, qui coordonne des solutions logistiques globales clé en main. Le passage d’un mode de prestation à l’autre se heurte évidemment à une pluralité d’entraves ralentissant son expansion. Ces entraves peuvent être déclinées en deux niveaux principaux : la maîtrise parfois délicate des SIIO pour faciliter l’interfaçage et la coordination, et la réaction de partenaires traditionnels, par exemple les grossistes, qui accepteront sans doute avec grande difficulté de voir leur pouvoir d’influence se réduire dans les chaînes logistiques. Une « capacité à coordonner » reste notamment difficile à évaluer, y compris en recourant à des indicateurs de performance tels que le suivi de taux de service, et il pourrait être tentant, du côté du client chargeur, de s’en remettre aux importants actifs d’un PSL traditionnel pour en tirer des conclusions sur son aptitude à piloter des flux complexes. Autant dire qu’un règne sans partage du modèle ubérisé de type 4PL reste pour l’instant une vue de l’esprit dans le domaine de la distribution.
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Auteurs
Professeur en sciences de gestion à Aix-Marseille Université, où il occupe les fonctions de directeur adjoint du Centre de recherche sur le transport et la logistique (CRET-LOG) et de directeur des Presses universitaires. Agrégé en sciences de gestion, il a publié ou coordonné une vingtaine d’ouvrages académiques, et il est l’auteur de plus de 350 articles, communications et chapitres d’ouvrage. Ses thématiques de recherche concernent principalement le management stratégique des entreprises industrielles et commerciales, les organisations en réseau et le fonctionnement des chaînes logistiques multi-acteurs. Ancien président de l’Association internationale de la recherche en logistique et SCM (AIRL-SCM), il est actuellement rédacteur en chef de Logistique & Management.
Professeur en sciences de gestion à l’université internationale de Tunis. Docteur en sciences de gestion d’Aix-Marseille Université, ses recherches portent tout particulièrement sur la prestation logistique de dernière génération et sur le rôle du capital social dans la dynamique des relations interorganisationnelles. Sur ces thématiques, il a publié de nombreux travaux, dans des ouvrages collectifs et dans des revues académiques référencées.
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