1Depuis une vingtaine d’années, le phénomène de l’externalisation des opérations logistiques par les chargeurs, qu’il s’agisse d’industriels ou de distributeurs, connaît un fort développement en Europe, en Asie et en Amérique du Nord. Il a largement été décrit, commenté et expliqué dans la presse professionnelle et dans les recherches académiques. Les chargeurs ont effectivement choisi de massivement se « recentrer » sur quelques compétences clés en matière de conception et de commercialisation de l’offre produits, tout en confiant les activités physiques de mise à disposition des produits à des prestataires de services logistiques (dénommés ci-après PSL). Jusqu’à récemment, les chargeurs ont conservé la maîtrise de conception des réseaux logistiques, en attribuant uniquement la maîtrise d’exploitation des opérations aux PSL (transport, gestion des stocks, manutention des produits, etc.). On peut parler ici d’une croissance de nature contractuelle puisque la formalisation d’un réseau logistique reposait (et repose encore) sur des contrats d’externalisation agréés par les deux parties en présence, qui définissent clairement leurs obligations et les sanctions en cas de manquement.

2Cette évolution n’est en rien surprenante ; elle correspond à une réalité de terrain dont la littérature s’est emparée. La thématique des nouvelles formes de croissance de l’entreprise s’articulant autour des relations inter-entreprises, notamment en termes de jeux coopératifs, a été identifiée par Boissin et al. (2000) comme l’un des plus puissants points d’ancrage des travaux conduits par la communauté francophone sur les manœuvres stratégiques. Les auteurs notent cependant la permanence des conceptions traditionnelles de la croissance de l’entreprise, en particulier pour ce qui relève du mode de croissance du patrimoine juridique (croissance externe et interne). C’est à cette dernière thématique que la thèse de doctorat d’État de Paturel (1978) se rattache, en ayant marqué durablement une génération de jeunes et moins jeunes chercheurs en stratégie et en organisation industrielle. Alors que les questions relatives à la croissance patrimoniale semblaient obsolètes depuis plusieurs années, face à une croissance contractuelle toute puissante, elles connaissent désormais un renouveau à la fois académique et managérial, entre autres en logistique. En effet, le recours à des PSL n’est plus nécessairement la panacée et des velléités de réinternalisation sont d’ores et déjà repérables. Voilà de quoi donner aux intuitions de Paturel (1978) une actualité et une pertinence qu’elles n’ont finalement jamais perdu.

3Dans un plaidoyer déjà ancien, de Montmorillon (1989, p. 17) signalait le réseau comme un substitut potentiel à l’entreprise patrimoniale :

La constitution de vastes réseaux s’impose quand la mise en œuvre de contrats de type bilatéral ou trilatéral permet à la fois de minimiser les coûts de fonctionnement par rapport à l’organisation intégrée tout en suscitant des économies de coûts de production et de coûts de transaction par rapport au marché.

4Le questionnement se situait alors uniquement au niveau des économies de coût envisageables, sans référence aux débats qui marqueront par la suite les esprits sur la vulnérabilité des systèmes distribués : la possible perte de compétences au profit des partenaires contractuels, la dépendance stratégique et opérationnelle vis-à-vis d’eux, voire une croissance patrimoniale comme source inattendue d’avantage concurrentiel. Les évolutions récentes en matière de logistique nous interrogent sur le risque que représente pour le chargeur une croissance contractuelle incontrôlée concédant une maîtrise de conception de plus en plus affirmée aux PSL, notamment aux « architectes » d’un nouveau type que sont les 4PL, vendeurs de prestations modulaires clés en main. Face au risque d’enracinement malfaisant du PSL dans la relation, la réinternalisation ne pourrait-elle pas se présenter comme une alternative séduisante ?

Prestation logistique : mythes et réalités

5Un mouvement d’externalisation de la logistique a été massivement enclenché dès les années 1980, sans doute parce qu’il concerne des activités facilement sous-traitables, à la différence d’autres activités plus stratégiques et dont la sous-traitance est risquée (voir figure 1). Ce mouvement a donné naissance aux PSL qui, centrés au départ sur le transport et stockage, se sont diversifié vers le conditionnement des produits et le pilotage de la chaîne logistique. La revue professionnelle Logistiques Magazine distingue ainsi trois familles de PSL selon la complexité de leur système d’offre, et non selon leurs positions stratégiques dans les chaînes logistiques : (1) les PSL traditionnels, qui se chargent de la simple exécution d’opérations physiques liées au transport, à la manutention et au stockage des en-cours, composants ou produits finis ; (2) les PSL à valeur ajoutée (dénommés third party logistics, 3PL), qui intègrent en plus la gestion d’opérations à caractère industriel (exemple : la différenciation retardée), à caractère administratif (exemple : la facturation) et à caractère informationnel (exemple : tracing et tracking des produits) ; et (3) les PSL dématérialisés, qui ne disposent quasiment pas de moyens physiques, mais construisent une prestation sur mesure pour leurs clients en mobilisant des ressources auprès de différents partenaires.

Figure 1. Stratégie d’externalisation, une approche concentrique

6Une importante littérature académique tente, depuis une dizaine d’années, de cerner les contours (ou frontières) de l’industrie de la prestation logistique en référence aux opérations prise en charge par les PSL, plus ou moins complexes selon la nature des contrats d’externalisation (Berglund et al., 1999 ; Bolumole, 2001 ; Roques et Michrafy, 2003 ; Manzini et al., 2007 ; Wagner et Busse, 2008). Il est évidemment impossible ici d’en synthétiser les apports et les limites. Nous nous appuierons simplement sur une enquête récente conduite en France dans le cadre de l’Observatoire de la Prestation Logistique, dont l’intérêt est de distinguer nettement trois dimensions dans le système d’offre : une première dimension dite « Cœur du métier », une deuxième dimension dite « Services additionnels au client » et une troisième dimension dite « Nouveaux métiers » (Roques et Michrafy, 2003). On y constate que certaines opérations relevant des nouveaux métiers, comme la gestion d’un centre d’appels ou le co-manufacturing, n’ont qu’une lointaine relation avec ce que l’on présente traditionnellement comme relevant des services logistiques.

7Prenons simplement l’activité de co-manufacturing. Elle correspond en fait à une stratégie de personnalisation de masse, telle que conceptualisée par Pine III (1993), selon laquelle le PSL va réceptionner, pour le compte d’un industriel, un ensemble de composants dont il assurera ensuite l’assemblage final en fonction de commandes des clients. Or, l’expertise mobilisée est de nature industrielle, et pas seulement de nature logistique. Parmi les secteurs les plus en pointe en la matière, notons la téléphonie mobile, la micro-informatique, l’électroménager, etc. Nous reviendrons sur ce type de services à valeur ajoutée en référence à la mise en place de systèmes de production modulaires. Notons cependant, à la suite de Roques et Michrafy (2003), que les PSL français ne croient pas toujours disposer aujourd’hui des savoir-faire nécessaires pour prendre en charge les opérations de personnalisation de masse, mais qu’ils pensent majoritairement s’en doter en tant qu’expertise clé du management des chaînes logistiques de demain.

8Le cas français est loin d’être isolé et non-représentatif de la tendance d’ensemble. Au contraire, de nombreux PSL du Nord de l’Europe, des États-Unis et d’Asie raisonnent selon la même logique d’action, celle d’un élargissement significatif de leur système d’offre (Fulconis et al., 2011). À l’origine orienté vers les activités de transport et d’entreposage, il est désormais focalisé sur la gestion de multiples interfaces complexes avec les clients industriels et commerciaux. Lai (2004) a ainsi conduit une recherche auprès de PSL de Hong Kong, pour évaluer l’extension du domaine de la prestation. L’enquête de terrain conclut à l’existence d’un groupe dynamique de PSL, dénommés « full service providers », car leur aptitude en matière d’élargissement du système d’offre est élevée autant dans les activités de transport que dans les services à valeur ajoutée et le pilotage informationnel de la chaîne logistique. En revanche, les PSL concentrés sur les seules opérations basiques de transport ne concernent plus qu’un quart du secteur… Le chiffre important de PSL ayant développé des services à valeur ajoutée, tel qu’il ressort de la recherche de Lai (2004), démontre l’ampleur des mutations logistiques dans certains pays du Sud-Est asiatique, sans doute encore plus rapide qu’en Europe du Nord. Ce type de mutation n’est pas dû au hasard. Il correspond simplement au fait que les PSL ont su élargir petit à petit leur système d’offre pour répondre aux attentes des industriels et des distributeurs, désengagés de nombreuses activités logistiques pour mieux se consacrer au management de leur cœur de métier.

9Le désengagement des entreprises industrielles et commerciales des activités logistiques est une manœuvre stratégique fondée sur un diagnostic rigoureux des éléments réellement constitutifs d’un processus de création de valeur. Créer de la valeur, c’est être d’abord capable de gérer et de piloter une chaîne d’activités « distribuée », de nouer et d’entretenir des relations politiques avec les bons partenaires et à en tirer au maximum parti, c’est aussi répartir les rôles dans un système ouvert et y maîtriser durablement les interactions entre acteurs, activités et ressources (Mariotti, 2004). En d’autres termes, moins que la possession d’actifs (spécifiques ou non), il s’agit de savoir les mobiliser à bon escient et s’en assurer du meilleur usage. L’entreprise distribuée est donc par nature relationnelle, ce qui constitue sa dimension critique :

La capacité à gouverner les réseaux n’est pas à la portée de tous. Il n’est pas donné à n’importe quelle firme d’orchestrer les marchés et la concurrence entre sous-traitants et partenaires, d’organiser le contrôle et l’incitation d’un vaste réseau, d’y nouer les alliances judicieuses. (Mariotti, 2004, p. 735)

10La question apparaît d’autant plus brûlante que les entreprises, notamment industrielles, approfondissent désormais le processus d’externalisation des opérations logistiques vers les PSL, en s’obligeant elle-même à une expertise de pilotage – ou de « coordination des ressources » (Quélin, 2003) – encore plus performante.

Le PSL dans une économie de la modularité

11L’intelligence stratégique de certains PSL est d’avoir su anticiper puis satisfaire les nouveaux besoins logistiques de leurs clients. De manière simplificatrice, trois étapes historiques sont repérables. Dans un premier temps, l’industriel (ou le distributeur) achète de façon ponctuelle tel ou tel élément logistique (acheminement des produits, mètres carrés d’entreposage, etc.) ; le PSL est ici envisagé comme simple exécutant chargé de l’exploitation des opérations, sans aucune maîtrise de la conception (Tixier et al., 1983). Dans un deuxième temps, l’industriel (ou le distributeur) souhaite acheter des fonctions logistiques complètes, par exemple la gestion globale des flux physiques et informationnels, depuis une usine jusqu’au réseau de magasins ; le PSL joue alors un rôle d’expert en proposant des solutions techniques originales pour optimiser la chaîne logistique. Dans un troisième temps, l’industriel (ou le distributeur) décide d’externaliser des activités à valeur ajoutée, telles que la différenciation retardée de l’assemblage ou du packaging, pour se concentrer prioritairement sur la conception (modulaire) des produits et services associés ; arrivé à cette étape ultime, le PSL peut être conduit à assembler des modules dans ses centres de distribution, transformés pour l’occasion en éléments de « plates-formes modulaires ».

12Il n’est pas possible de comprendre les enjeux de la troisième étape sans une brève référence aux transformations les plus récentes dans l’architecture produit. Depuis maintenant plusieurs années, la majorité des entreprises cherche à satisfaire les besoins de singularisation extrême des consommateurs avec le nombre le plus réduit possible de composants standard. L’objectif est de proposer une extrême diversité de produits finis, régulièrement renouvelés, mais avec des coûts de conception, de production et de distribution physique qui restent suffisamment faibles pour permettre de poursuivre avec succès une stratégie de domination par les coûts. La réponse à ce défi est aujourd’hui apportée par la création de plates-formes modulaires, capables de produire plusieurs familles de produits utilisant des composants communs, mais aussi et surtout d’envisager la configuration des futurs produits à partir d’un réagencement de composants intégrés dans les produits existants selon une logique de gestion de production « sur étagère ». Sanchez (2004) évoque la notion de modularité stratégique, plus large que la notion traditionnelle de modularité technologique, pour souligner le fait que, grâce aux plates-formes modulaires,

les variations et évolutions souhaitées dans la conception d’un produit ou d’une activité de service peuvent être facilement planifiées par le remplacement d’un composant constitutif de l’architecture produit sans avoir à le compenser par des changements de conception dans les autres composantes. (Sanchez, 2004, p. 59-60)

13La réussite d’une plate-forme modulaire repose sur une succession de tâches critiques pendant le processus conception, production et distribution physique des nouveaux produits, qui implique d’adopter trois perspectives complémentaires : (1) une perspective fonctionnelle, fondée sur une analyse des besoins de singularisation des consommateurs ; (2) une perspective comportementale, fondée sur l’exploration des technologies disponibles en termes de modularité ; et (3) une perspective structurelle, fondée sur la faisabilité économique des modules en termes de coût, de volume et de programmation (Jiao et al., 2003). Mettre en place une plate-forme modulaire exige par conséquent une réflexion poussée sur le management de plusieurs types d’interfaces : les interfaces entre les différentes étapes de réalisation du nouveau produit, les interfaces entre les modules, et les interfaces entre les divers acteurs impliqués dans le processus de conception, production et distribution physique du nouveau produit. Dans un tel contexte, nous rejoignons sans difficulté Masson Franzil (2006) qui, en évoquant les ressources logistiques, les présente comme difficilement imitables et transférables, car fondées sur un enchevêtrement complexe d’acteurs et d’activités ; ici, l’enchevêtrement est relatif à la multiplicité des interfaces (internes et externes) à piloter et à leur multidimensionalité.

14En effet, en matière d’interface interne, les concepteurs de plates-formes modulaires vont travailler en étroite collaboration avec les responsables marketing chargés de réfléchir à la fois au meilleur positionnement possible des nouveaux produits sur différentes niches de marché et à l’analyse des attentes exprimées par les consommateurs en termes de personnalisation et de temps de réponse (Schilling, 2000 ; Sanchez, 2004). Mais en matière d’interface externe, il est au moins aussi important de savoir si les concepteurs de plates-formes modulaires auront intérêt (ou pas) de confier certaines activités à des partenaires extérieurs. Encore une fois, la question d’une croissance du patrimoine juridique de l’entreprise, dans la continuation de Paturel (1978), se pose avec acuité. Par exemple, ne serait-il pas judicieux d’externaliser les activités de d’assemblage terminal à des PSL, d’ailleurs déjà impliqués dans la gestion des stocks de produits finis, tout en conservant dans le même temps le contrôle de la production des composants standard ? C’est en répondant par la positive à cette question que les concepteurs de plates-formes modulaires ont ouvert la voie à la troisième étape historique de l’évolution des PSL évoquée précédemment.

15En élargissant son offre de services elle-même modulaire, le PSL se donne à l’évidence les moyens de devenir une entité indispensable au fonctionnement des plates-formes modulaires. Il peut effectivement participer au management des interfaces entre les différents modules, en jouant le rôle d’un intégrateur de chaînes logistiques dont la mission est de parfaitement coordonner les flux pour éviter la propagation d’effets entropiques. Le risque est d’autant plus significatif que le nombre d’entreprises participant au processus de conception, production et distribution physique des produits est élevé, augmentant mécaniquement la complexité organisationnelle due aux problèmes de coordination. L’avenir du PSL pourrait ainsi consister à vendre des solutions clés en mains pour les différentes plates-formes modulaires auxquelles il apporte son concours, et grâce à quoi il bénéficie d’importantes économies d’échelle. Pour cela, il mixera à la demande une large variété de modules, assemblés selon les besoins singuliers de chacune des plates-formes modulaires, mais modules conçus de manière suffisamment standardisée pour permettre des économies de champ significatives.

De l’intégrateur de chaînes logistiques au 4PL

16Certains PSL se présentent aujourd’hui comme intégrateurs de chaînes logistiques dans sa forme la plus ultime : la simple coordination de ressources sans qu’aucun actif ne soit possédé. Il s’agit des PSL dématérialisés selon la typologie proposée par la revue professionnelle Logistiques Magazine, dont l’appellation la plus médiatisée est fourth party logistics (4PL), ce que le PSL Kuehne+Nagel dénomme de son côté lead logistics solutions. Le métier du 4PL est de concevoir et de vendre des solutions logistiques intégrées en coordonnant pour cela les activités exécutées par des transporteurs, des entreprises d’entreposage, des sous-traitants industriels, des entreprises spécialisées dans la personnalisation et le packaging, etc. Le 4PL exerce ainsi une fonction d’assemblage de modules qui, étroitement couplés les uns aux autres, constituent un système d’offre personnalisé et cohérent pour chaque client. De ce point de vue, le 4PL développe clairement une stratégie modulaire au sens de Schilling (2000, p. 312) :

La modularité […] décrit le degré auquel les composants d’un système peuvent être séparés et recombinés, il se réfère tant à l’étroitesse du couplage entre composants qu’au degré auquel les “règles” de l’architecture de système permettent (ou interdisent) le mixage et l’interfaçage des composants.

17Le PSL en tant qu’assembleur de modules est le fruit d’une lente maturation, qui pourrait le conduire à terme à être intégré dans le fonctionnement de plates-formes modulaires, voire peut-être directement penser la définition de l’architecture produit associée à une plate-forme modulaire. Sur le marché européen, on compte actuellement une vingtaine de 4PL allemands, hollandais, anglais, américains et français, à l’origine des 3PL, ensuite reconvertis partiellement ou totalement. Ainsi que le notent Vasiliauskas et Jakubauskas (2007, p. 69) :

le 4PL est fondé sur le développement des 3PL et s’agissant d’une extension du 3PL, il fournit des services à valeur ajoutée comme la planification, l’intégration des technologies de l’information, la planification du transport, le tracing et le tracking des produits, le conseil en logistique, des solutions logicielles et des services financiers. Mais toutes ces fonctions se focalisent sur l’amélioration du lien avec son client.

18Les principaux 4PL sont ABXLogistics, Deutsche Post-DHL, FMLogistics, Gefco, Geodis, Kuehne+Nagel, Schenker, STEF-TFE et UPS Logistics. Il est possible d’y ajouter des entreprises dont l’expertise s’appuie prioritairement sur une activité de consulting et/ou sur la vente de solutions logicielles de type ERP.

19Le point commun de toutes ces entreprises est d’être capables d’exercer une activité de planification et de coordination des flux d’information, en concevant à la fois l’architecture d’une chaîne logistique et les systèmes d’information inter-organisationnels qui s’y appliquent. La question essentielle n’est donc pas d’exécuter des activités de base (tels que le transport ou l’entreposage), voire des activités à forte valeur ajoutée, mais bien de penser la formulation de décisions stratégiques en matière de conception de réseaux logistiques (Hsiao et al., 2010). Fulconis et al. (2006) analysent ainsi le 4PL comme une sorte de centre transactionnel capable de construire, puis déconstruire, des chaînes logistiques en mobilisant les ressources nécessaires auprès des partenaires les plus efficaces. Centre transactionnel car le 4PL anime un grand nombre de transactions complexes par sa maîtrise d’un réseau informationnel (voir figure 2), un peu sur le même mode que la gestion électronique des opérations retenue dans les années 1990 par les entreprises en réseau (distributeurs, banques et assurances, etc.). En bref, le 4PL, pur archétype de croissance contractuelle, se positionne comme une sorte de chef d’orchestre qui « met en musique » ressources et compétences, sans disposer pour cela d’actifs logistiques. Il s’appuie uniquement sur des technologies support indispensables à la gestion et au pilotage des flux, autrement dit indispensables au management des interfaces.

Figure 2. Le 4PL en tant que centre transactionnel

20C’est là un élément essentiel pour comprendre les enjeux et limites du phénomène 4PL, qui occupe une place de plus en plus importante dans la littérature en logistique. Le 4PL performant est capable de construire un système d’offre sur mesure, en cherchant puis pilotant les entreprises qui disposent des ressources nécessaires pour participer efficacement au fonctionnement d’une chaîne logistique modulaire et éphémère. Si les mutations économiques que la crise va produire sont favorables à cette plasticité extrême, en faisant du 4PL l’acteur le plus apte à construire, déconstruire et reconstruire des chaînes logistiques à la demande (Paché, 2009), il serait maladroit d’en mésestimer les risques induits en termes stratégiques. Etudiant les fondements de l’entreprise étendue, Naulleau et Guth (2000) ont ainsi pu souligner la nécessité d’un alignement stratégique et économique de différentes entreprises autour du projet collectif, ainsi que la présence de mécanismes de coopération approfondie pour accompagner l’innovation. Ce n’est pas le cas du 4PL, dont l’horizon est fortement borné et dont la plasticité du système d’offre pourrait finalement constituer une faiblesse majeure en termes d’innovation technologique et organisationnelle. Sans oublier le risque que ce 4PL, disposant d’une expertise dans la formalisation solutions logistiques intégrées, fasse preuve d’opportunisme face à des chargeurs ayant perdu tout savoir-faire en la matière.

La croissance patrimoniale : back to the future ?

21La menace que représente la croissance contractuelle pour les entreprises ayant fait le choix d’externaliser ne semble pas négligeable. Elle s’inscrit dans une double dimension. Elle est d’abord stratégique, en conduisant certains PSL à devenir, en lieu et place des chargeurs, les pivots des chaînes logistiques, capables de configurer et reconfigurer sans cesse l’agencement de ressources selon un modèle de type « plug and play / unplug », peut-être demain de nouer et d’entretenir des relations politiques avec les bons partenaires et à en tirer au maximum parti. Elle est ensuite organisationnelle dans la mesure où le PSL pourrait faire preuve d’opportunisme au détriment d’un chargeur placé en situation d’irréversibilité dans ses choix architecturaux. Le retour à une croissance patrimoniale pourrait ainsi se présenter, par un extraordinaire retour de l’histoire, comme une alternative crédible à l’incapacité des chargeurs à contrôler le risque transactionnel issu de l’externalisation de la logistique ; un tel mouvement converge d’ailleurs avec les tendances parallèles au backshoring, ou rapatriement d’activités délocalisées, tel qu’on l’observe désormais aux États-Unis (Holstein, 2010). L’incapacité à contrôler le risque transactionnel s’avère tout particulièrement vivace face à la nouvelle génération des 4PL qui mettent en avant une compétence d’architecte, inimitable et peu substituable, dans leur positionnement sur le marché de la prestation.

22De façon plus générale, une enquête conduite par Quélin (2007) auprès de 200 entreprises françaises sur les facteurs de décision en matière d’externalisation souligne les limites de la stratégie pour les répondants. Ainsi, de manière surprenante, la croissance externe se positionne comme une manœuvre de première importance pour les trois-quarts des entreprises de l’échantillon, qui mettent en avant le caractère essentiel pour l’obtention d’un avantage concurrentiel d’une consolidation du périmètre des activités. La moitié des entreprises enquêtées considèrent que parmi les obstacles à l’externalisation, deux sont tout particulièrement à prendre en considération : la perte de contrôle perçue et la dépendance opérationnelle. Concernant l’externalisation traditionnelle, qui exclut le cas particulier du offshoring, Quélin (2007) en identifie au final les cinq risques classiques : des coûts mal (ou non) anticipés, une perte de contrôle opérationnel, une perte de compétence et de savoir-faire, un risque d’un conflit social lié à l’annonce de l’opération et, enfin, la non-congruence culturelle entre client et prestataire. Ces cinq risques peuvent être appliqués au contexte logistique, et expliquer la tendance à la réinternalisation qui se dessine dans certains secteurs d’activité, à l’image du distributeur Cora qui a décidé en 2008 de ne pas reconduire le contrat qui le liait à STEF-TFE sur le site de Strasbourg.

23La désimpartition, ou backsourcing, consiste à renverser la décision d’externaliser en optant pour une réintégration des activités, ce qui accroît de fait le patrimoine juridique de l’entreprise. Une telle situation a été peu étudiée dans la littérature, d’aucuns la présentant d’ailleurs comme le « chaînon manquant » des théories de la firme (Fréry et Law-Kheng, 2007). Pourtant, la manœuvre stratégique n’est pas exempte de dangers et mérite attention. Comme l’indiquent Nollet et Ponce (2004), la désimpartition génère par nature une forte instabilité organisationnelle, aggravée par le possible manque d’expérience dans la gestion du processus, par exemple au niveau de la ré-appropriation des savoir-faire et des compétences perdus. Les auteurs proposent une typologie originale des stratégies de désimpartition, allant de la réaction pure à la réflexion stratégique de long terme, qui se conclut sur un constat paradoxal : la désimpartition peut in fine encourager des phénomènes d’apprentissage croisé et contribuer à un développement renouvelé de compétences distinctives pour l’entreprise réinternalisatrice, compétences auxquelles s’ajoutent de nouvelles « routines » à haute valeur ajoutée (Law-Kheng, 2010). Sachant toutefois que la réversibilité exige la reconstitution de ressources en interne, opération dont Quélin (2003) note le caractère complexe et coûteux au plan technique, organisationnel et humain.

24La réinternalisation se présente comme une parade contre la manifestation d’un possible opportunisme de la part des PSL, en faisant planer sur eux la menace d’un arrêt des relations d’affaires. En effet, au fur et à mesure que les PSL voient leur champ de compétences s’élargir, et proposent à chacun des clients des solutions logistiques intégrées sur mesure sur lesquelles ils n’ont plus d’expertise, le risque de voir se développer des comportements opportunistes augmente considérablement. Avant la signature du contrat, signale Quélin (2003), le prestataire finit par être mieux informé que son client sur les technologies émergentes, la structure des coûts, etc., ce qui lui laisse une grande liberté d’annoncer des performances qu’il ne pourra pas atteindre (situation de sélection adverse). Après la signature du contrat, et pendant son exécution, il sera difficile pour l’entreprise externalisatrice d’évaluer objectivement les performances du prestataire compte tenu de sa perte avérée de compétences d’évaluation ; celui-ci pourrait en profiter pour ne pas respecter les engagements pris au moment où il s’est contractuellement engagé et, pis encore, profiter de l’asymétrie informationnelle pour divulguer de fausses informations en toute impunité (situation d’aléa moral).

25Ces approches d’obédience néo-institutionnelle, largement abordées dans la littérature, trouvent un important écho en management de la chaîne logistique, notamment dans la mise en œuvre d’outils de contrôle et de suivi des performances (indicateurs, tableaux de bord, etc.), avec pour objectif de favoriser l’établissement d’une base commune et transparente à la fois de négociation du contrat et de pilotage de la relation. Face au risque d’opportunisme, et donc de dégradation potentielle des propres performances de l’entreprise externalisatrice, la croissance patrimoniale constitue une réponse pertinente, mais qui n’est pas exclusive d’une continuation de l’externalisation selon de nouvelles règles du jeu. Selon McIvor (2008), la menace opportuniste ne bloque pas nécessairement le processus d’externalisation mais elle va le modifier en fonction du niveau de spécificité des besoins exprimés par l’entreprise externalisatrice. Il s’agira en fait de réduire la complexité du processus global d’externalisation en le décomposant en un certain nombre de sous-processus à faible spécificité, donc faiblement inducteurs d’opportunisme, qui seront managés par un portefeuille de prestataires et fournisseurs. On retrouve une philosophie proche dans l’industrie automobile, où le constructeur est « le régulateur d’un processus décentralisé », plutôt que « le coordinateur central de toutes les opérations de développement et d’assemblage » (Naulleau et Guth, 2000), la décentralisation concernant ici des partenaires rigoureusement sélectionnés qui ont la responsabilité de la conception et de la production de sous-ensembles.

26En suivant le raisonnement de McIvor (2008), d’ailleurs assez proche de celui de Sauvage (2004) sur les relations contractuelles en contexte d’externalisation de la logistique, il est possible de s’interroger sur la pérennité du 4PL en tant qu’unique intermédiaire dans la construction et le pilotage de chaînes logistiques. Le niveau de spécificité des actifs relationnels qu’il met en œuvre laisse effectivement présager une forte inclinaison à l’opportunisme, alors que les partenaires qu’il mobilise ne sont peut-être pas dans une situation comparable, surtout lorsque leurs actifs matériels et immatériels sont faiblement spécifiques. Penser que la seule issue est alors une croissance du patrimoine juridique de l’entreprise par réinternalisation paraît excessif. McIvor (2008) indique au contraire que la décomposition des activités externalisées en sous-processus à faible spécificité devrait faciliter la signature d’une série de contrats de court terme, ou contrats de marché, aisément contrôlables. Ils se substitueraient efficacement aux contrats relationnels que l’on retrouve en situation de haute spécificité des actifs, et qui intègrent de coûteux mécanismes sociaux pour faciliter l’échange d’informations et aboutir à des résolutions conjointes des problèmes entre partenaires.

Conclusion

27Les deux questions de recherche principales identifiées par Boissin et al. (2000) dans leur analyse scientométrique des manœuvres stratégiques, à savoir les conceptions classiques de la croissance de l’entreprise relatives à son orientation stratégique et au mode de croissance de son patrimoine juridique, d’un côté, les nouvelles formes de croissance autour des relations inter-entreprises, de l’autre, constituent un fil conducteur puissant pour décrypter les évolutions qui traversent les chaînes logistiques contemporaines. L’externalisation de la logistique se présente aujourd’hui comme une thématique largement débattue, et un consensus semblait avoir émergé sur la prédominance de cette option politique. Il est vrai que l’externalisation de la logistique s’inscrit parfaitement dans la logique contractuelle dont certains observateurs ont souligné les mille vertus. Or, rien n’est si simple, dans un contexte où les ruptures économiques surgissent là où on ne les attendait pas. La logique patrimoniale, chère à Paturel (1978), se voit à nouveau placée sous le feu des projecteurs dans le cadre de manœuvres de réinternalisation de la logistique qui, sans être la règle, ne sont plus vraiment l’exception. Force est ainsi d’admettre que le chercheur doit faire preuve d’humilité en se replongeant sans cesse dans les contributions de ses glorieux aînés, pour en redécouvrir la finesse d’analyse et l’avant-gardisme.