1En 1965, Daniel L’Huillier, alors maître de conférences agrégé (l’équivalent de la fonction actuelle de professeur des universités) à la Faculté de Droit et Sciences Économiques de Tananarive, publiait Le coût de transport : l’analyse économique et l’entreprise face aux mouvements de marchandise. En considérant le transport comme un objet d’analyse et en s’intéressant au rôle stratégique du coût des transports (alors qu’il était négligé par la plupart des économistes de l’époque), il ouvrait la voie en France à des recherches s’intéressant aux transferts et aux flux circulant entre les acteurs économiques, au rôle de la maîtrise de l’espace et du temps dans ces échanges et aux stratégies que certains acteurs déploieraient en s’appuyant sur cette compétence clé. En fondant le Centre de Recherche d’Économie des Transports (CRET) en 1973, en favorisant l’émergence de travaux sur la logistique à la fin des années 1970, il amorçait le développement de travaux pionniers en sciences de gestion sur la logistique puis le supply chain management (SCM), travaux qui se poursuivent dans le cadre du Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG), équipe d’accueil d’Aix-Marseille Université que nous avons successivement dirigée.

2Née du transport, la logistique d’entreprise connaît, depuis le début des années 1970, une évolution continue vers une approche SCM multi-acteurs et partenariale sous la pression des mutations du marché, des innovations technologiques, de la montée de la mondialisation et du développement durable. Ce chapitre adopte une forme volontairement narrative et délibérément impressionniste. Il retrace quelques points de cette évolution, dont une constante est l’importance de la maîtrise du coût de ces fonctions dites « support » qui se révèlent essentielles pour le succès de nombreuses stratégies d’entreprises et de puissants leviers de compétitivité pour les territoires.

Transport

3Si les transports maritimes se sont développés de façon précoce en Méditerranée orientale dès le troisième millénaire avant J.-C., d’abord sous la forme d’un cabotage côtier, avant de se déployer dans l’ensemble du bassin méditerranéen, les transports terrestres ont longtemps été limités en volume et en distance par la faiblesse des infrastructures routières ou fluviales et par les faibles capacités d’emport des matériels routiers et fluviaux. La charge utile des « fourgons » hypo-mobiles a toujours été limitée à moins de deux tonnes et, même en 1944, lorsque les Alliés ont débarqué en Normandie, leur capacité de mouvement fut lourdement pénalisée par l’absence de poids lourds : le camion emblématique de cette période, le célèbre camion GMC, produit pendant la guerre à plus d’un demi-million d’exemplaires, ne disposait que d’une charge utile de 2,5 tonnes ! Jusqu’au milieu du xix^e siècle, avant le développement des chemins de fer qui ont progressivement marginalisé les transports par voie d’eau, les transports terrestres restaient opérés par des artisans transporteurs routiers et fluviaux et, jusqu’au milieu du xx^e siècle, les transports par route ont surtout concerné des opérations techniques simples et limitées, en volume comme en distance.

Des opérations de faible envergure s’étendant progressivement

4Il y a un siècle de cela, les transports étaient plus souvent liés à des activités de production et de distribution (de gros comme de détail), principalement locales ou régionales, et largement réalisés en compte propre par des entreprises de petite taille, essentiellement gérées de façon routinière. Il faut attendre le milieu du xx^e siècle pour voir se développer le transport routier de marchandises, stimulé par le renforcement des réseaux routiers, puis autoroutiers, et par le spectaculaire progrès de la motorisation des camions, dont la charge utile dépasse maintenant les 25 tonnes, quitte à marginaliser à leur tour les chemins de fer et leur développement séculaire. À la fin du xx^e siècle, avec le développement du conteneur ISO multimodal, le transport maritime connait aussi une révolution spectaculaire qui le conduit très vite à une vision de plus en plus « a-modale » de son marché.

5À compter des Trente Glorieuses, de nombreuses entreprises industrielles, notamment dans le secteur agro-alimentaire, mais pas seulement, suivies par les entreprises de distribution, réussissent à s’affranchir de leur marché local originel et à rayonner sur des marchés nationaux, puis internationaux. En lien avec une rapide croissance à laquelle elles ne s’étaient pas toujours préparées, elles se trouvent alors confrontées à la maîtrise de leurs transports qui atteignent une complexité (multiplication des références, des clients et des fournisseurs) et une ampleur sans précédent (croissance des volumes et des distances). L’organisation de ces transports, ainsi que la maîtrise de leur coût, devient un sujet d’importance, même si il reste secondaire dans l’ordre des priorités stratégiques des entreprises industrielles et commerciales.

Le transport, dominé par les contraintes techniques et réglementaires

6Les transports ont longtemps été gérés dans les entreprises industrielles et commerciales par des exploitants aux responsabilités limitées, du fait de la relative simplicité des tâches à effectuer. Ce rôle subalterne dévolu aux activités de transport s’explique facilement. Si les transports par route, souvent effectués en compte propre, correspondaient à des opérations locales simples et très répétitives, de très nombreuses opérations de transport furent externalisées et confiées à des opérateurs de transport qui les organisaient selon une logique très contraignante d’offre technique très formalisée et normée. Celle-ci était imposée par des professionnels soucieux de la rentabilité d’une activité très capitalistique organisée en réseaux complexes, souvent selon une logique de hub & spokes pour faciliter les massifications de flux afin de maximiser les taux de remplissage et d’adapter les moyens utilisés aux charges à transporter, et soumis à des contraintes de sécurité draconiennes, comme dans les chemins de fer ou le transport maritime.

7Dans ces conditions, face à des transporteurs très puissants, les chargeurs ne disposaient d’aucune marge de négociation, technique, commerciale ou financière. Lorsque le transport routier pour compte d’autrui a commencé à se développer après la Seconde Guerre mondiale, il fut lui aussi aussitôt très réglementé en limitant la concurrence, d’une part, entre le chemin de fer et la route, d’autre part, au sein du secteur routier, par le jeu du contingentement du nombre de licences en « zone longue » et par la mise en place d’une Tarification routière obligatoire (TRO) jusqu’en 1989. Les chargeurs, soumis à ces contraintes techniques et réglementaires, avaient peu de latitude, que ce soit dans leur choix modal ou dans les modalités d’exécution des opérations de transport, sauf pour les activités réalisées en moyens propres qui sont peut-être à l’origine des premières réflexions logistiques au début des années 1960.

Vers une « manœuvre transport »

8Une activité aussi contrainte que le transport de marchandises ne se révèle pas favorable à l’innovation organisationnelle et managériale chez les chargeurs. Pourtant, le coût élevé des transports, activité fort peu concurrentielle jusqu’au milieu des années 1980 en France, et surtout son augmentation continue et régulière liée à la croissance de la consommation transport en France et en Europe depuis les années 1970 (Braibant, 1991), stimulée par les mutations du système productif évoquées au-dessus, finissent par alerter les dirigeants des entreprises industrielles et commerciales. S’ils sont inquiets de cette inflation non maitrisée des coûts de transport, qui constitue tout à la fois un enjeu financier et un défi à relever, ils sont aussi conscients du rôle majeur que peut jouer une « manœuvre transport » volontariste dans la recomposition spatiale en cours du système productif et dans sa mise sous tension temporelle toujours plus pressante. Une maîtrise acquise du transport (et de son coût) peut ainsi devenir une composante essentielle d’une stratégie susceptible de contrôler tout à la fois les espaces élargis de l’entreprise et ses temps de réponse aux exigences de marchés très concurrentiels. Cette manœuvre transport, qui tranche avec une approche où le transport est subi, va progressivement s’enrichir en englobant de nouvelles opérations connexes au transport, auparavant traitées indépendamment de lui.

Logistique

9Une gestion isolée des opérations de transport ne peut que freiner l’émergence d’une manœuvre transport. Celle-ci ne peut s’élaborer qu’en étendant son périmètre de responsabilité aux opérations situées juste à l’aval et/ou à l’amont du transport. Les opérations « connexes » concernent l’entreposage, la manutention, la préparation de commande, la gestion des stocks, le reconditionnement, l’emballage etc. Initialement disjointes et gérées indépendamment les unes des autres, ainsi que du transport, elles se révèlent en fait intimement liées et interdépendantes : par exemple, va-t-on livrer un client tous les jours en fonction de ses besoins fluctuants (les « flux tendus »), pour lui permettre de réduire son stock, ou va-t-on le livrer une fois par semaine (« flux stockés »), en l’obligeant à constituer un stock ? Ces deux options correspondent à des modalités d’organisation radicalement différentes, qui renvoient à des marchés différents, mais elles supposent toutes les deux que les opérations mises en œuvre soient effectivement placées sous une seule responsabilité, que l’on peut dès lors qualifier de logistique (Heskett et al., 1973), quitte à ce que certaines d’entre elles soient progressivement externalisées auprès de prestataires de services logistiques (PSL). Cette responsabilité logistique, qui prend au début des années 1980 la forme d’une direction logistique dans certaines entreprises pionnières du secteur des industries agro-alimentaires, va se donner un objectif prioritaire de réduction des coûts dont elle a la responsabilité. La logistique est, en cette époque de crise, considérée comme un important gisement de gains de productivité.

L’émergence d’une démarche logistique

10Les responsables logistiques cherchent d’abord à éliminer les redondances et les doublons qui apparaissent lorsque l’on regroupe des activités autrefois séparées, puis procèdent à une optimisation des opérations et à une réorganisation des processus logistiques stimulés par le développement des systèmes d’information, avant de bénéficier d’une forte baisse des prix du transport liée au mouvement de déréglementation engagé à la fin des années 1980. Les coûts logistiques furent évalués par le consultant AT Kearney auprès de 1 000 entreprises européennes disposant d’un directeur logistique adhérant à une association professionnelle de logistique, par conséquent les entreprises les plus matures au plan logistique, à 14,3 % du chiffre d’affaires en 1987 (transport : 5,9 % ; gestion des stocks : 3,3 % ; entreposage : 3 % ; administratif et informatique : 2,1 %), et à 10,1 % en 1992, soit un gain de productivité de près de 30 % en cinq ans (Tixier et al., 1996). AT Kearney n’hésite pas à qualifier cette recherche de productivité de « filon » en observant que plus une entreprise a réalisé par le passé des gains de productivité, plus elle peut en attendre de nouveaux jusqu’à un seuil d’un peu plus de 50 % de gains par rapport à la situation initiale.

11L’explication réside dans le développement d’une expertise métier logistique associé à un élargissement progressif de son périmètre de responsabilité au fur et à mesure qu’elle fait la preuve de son aptitude à engranger de nouveaux gains de productivité en élargissant son spectre de compétences. Il faut aussi noter que, lors de son émergence dans les années 1970, la démarche logistique a bénéficié d’une conjoncture financière particulièrement favorable lorsque les taux d’intérêt très élevés ont sensibilisé les directions financières à toute démarche susceptible de réduire le niveau des stocks générateurs de frais financiers insupportables. Une réduction du niveau des stocks et des frais financiers qu’ils engendrent peut être obtenue en multipliant les fréquences de livraison, quitte à accepter une augmentation limitée des coûts de transport, ce qui implique une approche intégrée de la gestion des stocks et du transport.

12Une seconde phase du développement de la démarche logistique, une fois que ses objectifs de gains de productivité et de maîtrise des coûts logistiques « directs » ont été atteints, est de tenter de maîtriser les coûts « indirects », notamment les coûts induits de défaillance logistique qui se manifestent dans les activités et les processus soutenus par la logistique. Ces risques de coûts induits de défaillance se révèlent d’autant plus élevés que la logistique élargit son champ d’action et qu’elle réduit son inertie en limitant, productivité oblige, le niveau de ses ressources : ils mettent en évidence la nécessaire performance « service » de la logistique, en même temps que l’importance de la maîtrise des aléas inhérents au processus logistique.

La logistique fonctionnelle, une compétence transverse

13La démarche logistique tend à concilier des objectifs de fluidité (productivité maximale des ressources engagées) et de continuité (limitation des ruptures) des flux physiques et informationnels sur lesquels elle intervient. La difficulté majeure réside dans le fait que ces flux concernent aussi, et même « appartiennent à » de nombreuses fonctions pour lesquelles ils sont et resteront indissolublement liés à leur cœur d’activité : les pièces de rechange pour le SAV, les produits finis pour la distribution, les en-cours pour la production, les matières premières pour les achats, la définition des caractéristiques des produits pour la R & D et les retours pour toutes ces fonctions. Le rôle de la fonction logistique n’est pas alors de « produire » ces flux, qui restent de la responsabilité de chaque fonction concernée (comme chaque musicien d’un orchestre est responsable de la production – ou non – d’un son qui lui est propre), elle va chercher à harmoniser et à réguler la circulation de ces flux de façon à éliminer tout risque de rupture ou d’engorgement (comme un chef d’orchestre dirige des musiciens, sans pour autant produire le moindre son, en interprétant la partition qu’il doit suivre).

14La fonction logistique, chargée de piloter les flux de l’entreprise, apparaît à la fois comme une approche transversale par rapport à d’autres fonctions de l’entreprise dont elle doit respecter les prérogatives, et comme une fonction responsable de la mise en œuvre des opérations spécifiquement logistiques qui relèvent de son périmètre de responsabilité. À ce titre, forte de sa légitimité conférée par la direction générale, elle va favoriser des compromis logistiques entre deux fonctions connexes aux objectifs divergents. Par exemple, la production souhaite que les stocks de produits finis soient aussi standardisés et stables que possible pour réduire ses coûts unitaires de production, alors que la distribution préférerait des stocks aussi diversifiés et fréquemment renouvelés que possible pour coller aux fluctuations du marché : ce sera à la logistique de déterminer le compromis le plus cohérent avec la situation du marché, quitte à le faire ensuite évoluer. Dans des situations plus délicates, la logistique peut faire prévaloir un arbitrage plus radical, par exemple arrêter la production d’une usine en cas de stocks pléthoriques, même si la production n’a rien à se reprocher en termes de productivité, de qualité et de taux d’engagement de ses machines, quitte à suggérer une approche plus dynamique à la distribution pour écouler les stocks.

15La notion de « chaîne logistique » au sein des entreprises renvoie à la métaphore de l’orchestre dans la mesure où elle regroupe toutes les fonctions génératrices des flux de marchandises pilotés selon des objectifs assignés par la direction de l’entreprise par la logistique, qui s’appuie principalement sur un système d’information étendu. Ce système assure la visibilité de tous les évènements, prévus et imprévus, qui peuvent survenir à tout moment sur la chaîne, et permet d’intervenir immédiatement auprès de ses acteurs pour réguler les flux et s’adapter continument au contexte d’affaires. Le caractère contraignant de la régulation des flux par la logistique, parfois mal perçue par les autres fonctions, suppose, pour prouver son apport au-delà du coût logistique, d’être capable de mesurer la performance logistique (Chow et al., 1994), mais surtout de mesurer et vendre la valeur de la logistique (Lambert et Burduroglu, 2000).

Vers un partage de la logistique opérationnelle entre donneurs d’ordres et PSL

16Les responsables logistique chez les chargeurs, qu’ils soient industriels ou distributeurs, exercent une véritable « maîtrise de conception » de leurs opérations logistiques de transport, de manutention, d’entreposage etc., en établissant des règles et des normes de circulation contraignantes des flux qu’ils sont chargés de piloter et de réguler : fréquence, quantités, délais, coûts, productivité, taux de service, etc. La question qui se pose est de déterminer qui va réaliser concrètement ces opérations, le chargeur en moyens propres, ou des PSL sous contrat et soumis à un cahier des charges très précis et rigoureux. Jusque dans les années 1980, faute de disposer de PSL compétents et fiables, les chargeurs ont presque toujours privilégié le recours à des moyens propres, quitte à investir lourdement dans des équipements (flottes de camions, entrepôts, matériels de manutention etc.), qui ne relevaient pourtant pas de leur cœur de métier. Seules les opérations de transport pur étaient souvent externalisées auprès de transporteurs qui ne s’étaient pas encore diversifiés.

17Ce n’est que progressivement que les chargeurs industriels se sont dégagés de ces opérations logistiques au profit de PSL, au fur et à mesure que se développait et se structurait un secteur de la prestation de services logistiques, le plus souvent issu du transport routier, dont les opérations logistiques constituaient désormais le cœur de métier (Colin et al., 1986). Parfois, cette externalisation est passée chez certains industriels par une phase transitoire de filialisation de leurs activités relevant de la logistique opérationnelle : Unilever filialisa en France ces activités en créant la Satem, ensuite cédée à Danzas, qui fut plus tard repris par DHL. Les enseignes de la grande distribution française généraliste comme Intermarché, Casino, Auchan, Promodès, Système U, et Leclerc beaucoup plus tardivement, à l’exception notable de Carrefour, mais aussi de la distribution spécialisée (Ikea, Zara, Castorama), qui s’étaient engagés dans de très lourds investissements logistiques pour garantir l’approvisionnement de leurs points de vente, les ont conservés, tout en les filialisant le plus souvent, mais commencent un lent mouvement d’externalisation (Intermarché, Auchan). Cette externalisation a accompagné le développement d’une véritable industrie de la prestation de services logistiques (Fulconis et al., 2011).

18Si les chargeurs conservent en interne de fortes compétences logistiques nécessaires à l’élaboration de stratégies logistiques, à la définition des normes et logistiques imposées aux PSL, à la définition d’un appel d’offres et à la négociation d’un cahier des charges avec ces derniers, au suivi des opérations externalisées et à l’évaluation de leurs performances, les PSL exercent une réelle « maîtrise d’exploitation » sur ces opérations. Cette « maîtrise d’exploitation », reflet de ses compétences spécifiques, leur permet de construire une offre en phase avec les normes imposées par le donneur d’ordres. Ils établissent des process opératoires, ils identifient les ressources matérielles et humaines nécessaires, ils les mobilisent en propre et/ou en sous-traitance et assurent la conduite des opérations. Au début des années 1990, en France, 85 % des entreprises sous-traitent des opérations logistiques, les dépenses afférentes représentant 55 % de leur coût logistique qui, lui-même, représente 12 % de leur chiffre d’affaires (BIPE, 1993). Les coûts logistiques, fixes et variables, deviennent alors, pour ceux qui sous-traitent les opérations, des dépenses logistiques, afin de produire le meilleur « service logistique » pour celui qui in fine en bénéficie.

19Bien souvent, l’acteur le plus en amont (en général, un fournisseur) exerce la « maîtrise juridique » des opérations logistiques réalisées par le PSL, fort de la « maîtrise d’exploitation » qui consacre sa compétence à concrétiser sur le terrain les normes issues de la « maîtrise de conception » du véritable donneur d’ordres (en général, l’acteur directement en contact avec le marché). Cette « maîtrise juridique » correspond à la responsabilité juridique du contrat élaboré sous l’emprise des normes issues de la « maîtrise de conception », puis à sa rémunération. Ce jeu très subtil entre trois niveaux de maîtrise emboîtés les uns dans les autres, a préfiguré, dès les années 1980, le développement du SCM.

SCM

20La limite à la simple juxtaposition des chaînes logistiques de plusieurs entreprises qui coopèrent entre elles et travaillent ensemble est, au mieux, une redondance d’opérations génératrice de surcoûts et de délais et, au pire, des dispositifs contradictoires générateurs de défaillances et d’impasses techniques. L’articulation des trois niveaux de maîtrise évoquée ci-dessus trouve ses limites dans son rôle exclusivement limité à l’élaboration de solutions logistiques opérationnelles. Or, la recherche d’un mode de fonctionnement partenarial requiert l’implication d’autres compétences que logistiques (Cooper et al., 1997) : un alignement entre les acteurs impliqués de leurs démarches respectives, aux plans commercial, marketing, R & D et production et prévision, s’avère nécessaire pour rendre compatibles les actions engagées par chacun.

Le développement d’un SCM interentreprises

21Le SCM regroupe au sein d’une même organisation virtuelle des distributeurs, des industriels et des PSL solidaires d’une démarche étendue interentreprises qui, en allant au-delà d’une simple démarche logistique, vise à partager puis à intégrer les chaînes logistiques respectives (Lambert et al., 1998), en impliquant d’autres fonctions dépourvues de responsabilités logistiques directes. Ces fonctions, si elles n’interviennent pas directement dans les processus logistiques, car situées très en aval ou très en amont de ces derniers, n’en exercent pas moins une emprise certaine sur eux. Par exemple, si le marché évolue, il faut réajuster la logistique à la marge lorsque cette évolution est une variation conjoncturelle des ventes, mais la reconstruire si l’on est confronté à la fin du cycle de vie d’un produit. Il convient alors de mobiliser des ressources marketing pour identifier une nouvelle offre à proposer au marché, ainsi que des ressources en R & D pour concevoir un nouveau produit, souvent en coopération avec les équipes R & D des fournisseurs potentiels, puis de négocier la production et les opérations avec de nouveaux fournisseurs et prestataires, et enfin d’élaborer la prévision des flux à venir pour calibrer la chaîne logistique nécessaire.

22La notion de coût de la supply chain revêt alors une autre dimension (LaLonde et Pohlen, 1996). Il ne s’agit plus d’évaluer de façon « comptable » ce que coûte la démarche SCM en additionnant des postes de frais, mais d’identifier son périmètre d’influence dans la formation des coûts – et la création de valeur – de chacune des entreprises impliquées et, au-delà, de l’ensemble de la supply chain. Une telle démarche est possible si les différents acteurs de la supply chain partagent une même supply chain orientation. Elle repose souvent sur l’intervention d’une (ou plusieurs) firme(s) pivot. Celle-ci identifie les acteurs de premier rang, en amont comme en aval, qui feront partie intégrante de sa supply chain et dont les processus clés seront gérés en continu et intégrés à ceux de la firme pivot, et les processus secondaires simplement suivis en différé. Les acteurs de premier rang sont alors investis d’une responsabilité de gestion ou de surveillance des processus de leurs fournisseurs de deuxième rang, et ainsi de suite. D’autres acteurs, non stratégiques, ne font pas partie de la supply chain et entretiennent de simples et traditionnelles relations clients/fournisseurs avec ses membres.

La mobilisation des acteurs de la supply chain et les enjeux de son pilotage

23Les entreprises pivot conçoivent et structurent des systèmes d’information qui, en se ramifiant chez chacun des acteurs de la supply chain, améliorent leur visibilité et leur permettent d’exercer leur emprise sur l’ensemble de la chaîne (Bartlett et al., 2007). Ces entreprises pivot tirent généralement leur légitimité de leur position privilégiée sur le marché, avec lequel elles se trouvent en prise directe : c’est le cas des constructeurs automobiles ou aéronautiques avec leurs équipementiers et des grands distributeurs avec leurs fournisseurs. Les relations entre les firmes pivot et les entreprises qu’elles intègrent dans « leur » supply chain sont toujours profondément imprégnées d’ambiguïtés : chacune dépend de l’autre car, pour que la supply chain puisse créer de la valeur, chacune a renoncé à une fraction de ses prérogatives et délaissé des ressources pour puiser dans celles de l’autre, en position plus favorable.

24Bien sûr, tout en jouant le jeu partenarial de la supply chain pilotée par une firme pivot, chaque « acteur satellite » va s’efforcer de participer simultanément à plusieurs supply chains concurrentes, fort de ses compétences dans son cœur de métier, de ses capacités d’innovation et de son aptitude à jouer un jeu partenarial relativement « transparent ». Si l’intérêt d’une firme pivot est de toujours faire appel aux meilleurs, ne prend-elle pas alors le risque de devenir dépendante de partenaires oligopolistiques, eux-mêmes firmes pivot d’autres supply chains, susceptibles, à l’occasion d’un différent, d’inverser un rapport de forces apparemment défavorable et de paralyser sa supply chain, sans que celle-ci puisse trouver rapidement une solution alternative, tant sont complexes et peu facilement substituables les relations d’affaires mises en place ? Le coût de la supply chain, sa performance et sa création de valeur, doivent être mis en regard de sa vulnérabilité face aux risques et aux coûts pour en améliorer la robustesse et la résilience (Christopher et Peck, 2004).

25La firme pivot se trouve en position de répartir entre les différents acteurs les gains financiers issus de cette gestion partenariale qu’est le SCM, tout en veillant à maintenir le dynamisme de chacun et surtout à stimuler les capacités d’innovation pour pérenniser une organisation tiraillée par des forces centrifuges et des égoïsmes bien légitimes d’entreprises juridiquement autonomes, mais partageant (pour combien de temps ?) un même projet fédérateur (Cox, 1999). Dans une supply chain, une firme pivot exerce donc une triple mission de structuration, de pilotage des processus et de modération des tensions interentreprises qui concourt à pouvoir dépasser la simple compétition entre firmes pour faire plutôt prévaloir une compétition entre supply chains (Christopher, 1997), dont le résultat attendu serait une création de valeur susceptible de dégager un niveau supérieur de profitabilité à partager.

De nouvelles exigences sociétales pesant sur le SCM

26Progressivement, à côté de modes de consommation traditionnels, une nouvelle offre de proximité se développe très rapidement (supérettes et supermarchés de quartier, low cost ou haut de gamme, magasins de primeurs, drives, magasins automatiques, etc.), adossée à une logistique extrêmement capillaire qui s’approche si près du client final que celui-ci peut faire ses courses « en flux tendus », éventuellement quotidiennement, sans utiliser de véhicule et sans avoir à constituer de stocks chez lui. Ce néo-consommateur, qui peut aussi passer sa commande par Internet, tend de plus en plus à délaisser les canaux de distribution traditionnels pour acheter en ligne auprès d’un e-commerçant capable de le livrer à domicile, parfois en moins de 24 heures (Amazon), ou dans un point relais ou un magasin facilement accessible. Ce type d’offre correspond à des marchés évoluant à la fois vers une extrême personnalisation de l’offre de produits, souvent assortie de services « sur mesure », notamment au plan logistique, mais aussi vers une offre très standardisée accompagnée de services low cost.

27Ces deux offres ont en commun de s’adresser à un consommateur final connecté, qui s’insère ainsi dans une supply chain parfois très complexe et souvent très internationalisée. Il peut ainsi satisfaire une boulimie de consommation en jouant tout à la fois sur l’offre potentiellement illimitée du e-commerçant en termes de variété ou de prix (exemple : les livres neufs et/ou d’occasion) et de personnalisation (exemple : les ordinateurs), sur un prix bas qui ne répercute pas les frais de structure d’un commerçant traditionnel, sur le confort d’une commande passée de son domicile à n’importe quel moment de la journée ou de la nuit, et sur un niveau de service adapté à ses exigences, qui peut aller de la livraison à domicile dans un délai très court à une livraison différée dans un point relais. À côté de professionnels distributeurs, fournisseurs et prestataires, la supply chain incorpore désormais aussi des clients finaux, aussi hétérogènes qu’exigeants, auxquels elle doit s’adapter dans toute leur diversité : ne deviennent-ils pas eux aussi des « professionnels » ?

28Simultanément à cette mutation sociétale des modes de consommation, les supply chains sont désormais aussi confrontées aux exigences sociétales du développement durable. Celles-ci passent par la multiplication des réglementations très contraignantes, par exemple dans les déchets d’équipements électriques et électroniques, par la fiscalité mais aussi, et peut être surtout, par les attentes latentes ou explicites des consommateurs (notamment des pays développés). Ces derniers se montrent toujours plus réceptifs aux thèmes du développement durable, que ce soit au plan de l’écologie (les déchets, la pollution, la congestion, etc.), au plan social (le commerce équitable, les conditions de travail, etc.), au plan économique (une meilleure gestion des ressources et de l’énergie est un facteur trop négligé de réduction des coûts), et même au plan de la gouvernance (aversion grandissante pour la corruption endémique dans le monde des affaires). Les plus concernés peuvent même être tentés de rejoindre une action de boycott pour sanctionner des pratiques contraires à l’une des valeurs du développement durable.

29Or, il apparait que les défis du développement durable ne sauraient être traités à l’échelle trop étriquée d’une entreprise découplée de sa ou ses supply chain(s). Par exemple, comment concevoir un conditionnement ou un suremballage plus facile à recycler sans impliquer la logistique chez l’industriel comme chez le distributeur (le conditionnement comme unité logistique), le marketing, la R & D et la production chez l’industriel (le conditionnement comme support de la marque, la conception technique du conditionnement, la chaîne de conditionnement en usine), et enfin la vente et la direction développement durable chez le distributeur ?

30La recherche de solutions conformes aux exigences du développement durable par les entreprises se révèle être un formidable levier pour leur insertion et leur implication dans des démarches relevant d’une approche supply chain, seule susceptible de confronter et de rapprocher les contraintes de chacune d’entre elles pour parvenir à une réponse consensuelle viable pour toutes les parties concernées. L’expérience de la réussite d’une approche commune et partagée ne peut qu’inciter les entreprises à reproduire cette démarche sur d’autres terrains. Ainsi, la gestion partagée des approvisionnements (GPA) trouve son origine dans la volonté d’un distributeur d’approvisionner quotidiennement ses entrepôts ou plates-formes par des camions complets acheminant des livraisons fournisseurs largement inférieures à cette charge. La solution est alors de déplacer les stocks centraux de plusieurs industriels vers un entrepôt unique, exploité par un PSL qui peut ainsi procéder à la constitution de camions complets regroupant les livraisons de plusieurs fournisseurs à destination du même site destinataire.

31La mutualisation par le PSL des livraisons dans un même camion (« maîtrise d’exploitation » du PSL) permet d’atteindre les objectifs de service du distributeur (« maîtrise de conception » du distributeur) au moindre coût, elle sera facturée par le prestataire à chacun des industriels au prorata de ses volumes en fonction des contrats passés avec chacun des industriels impliqués (« maitrise juridique » de l’industriel). La mutualisation des camions réduit les coûts et l’empreinte environnementale du transport, la mutualisation de l’entreposage et de la préparation des commandes, quant à elle, réduit également les coûts de préparation et constitue la clé qui autorise la constitution de charges complètes. Grâce à la solution technique de mutualisation qu’il pilote, le PSL, qui charge des camions complets opérés par d’autres transporteurs, ne gagne rien sur cette optimisation, mais il « fidélise » ses clients industriels et réalise des économies d’échelle et d’envergure sur ses opérations en entrepôt, quitte à en rétrocéder une fraction à ses partenaires industriels et distributeurs, complices en SCM.

Conclusion

32Engageant le CRET à travailler sur l’économie des transports, Daniel L’Huillier a eu une formidable intuition. En s’intéressant à ce qui tend à rester « the forgotten factor » (Quinn, 2000), il nous a conduits sur un chemin passionnant, celui du management logistique puis du SCM, des fonctions en perpétuelle évolution (Bowersox et al., 2000). D’abord cantonnée à des opérations routinières et ancillaires de transport, puis d’entreposage et de manutention, la logistique a progressivement développé des démarches pérennes et stables de management des flux dans l’entreprise, pour ensuite s’orienter vers des supply chains multi-acteurs, beaucoup plus réactives, flexibles, agiles et éphémères, qui pourraient conduire à l’émergence de « brokers logistiques », peut-être les pivots des supply chains du futur.

33Si la maîtrise des coûts a toujours été et reste la priorité des responsables transport, logistique ou supply chain, souvent qualifiés de cost killers, l’apport de ces fonctions dépasse de très loin ce seul objectif. Leur véritable apport est une capacité à créer de la valeur, à assurer durablement le développement, la compétitivité et l’adaptabilité des entreprises et des organisations. Dans les nouveaux schémas qui se dessinent et se déploient actuellement, le transport, que la logistique et le SCM ont pu parfois négliger, retrouve une place de choix dans les arbitrages et les décisions, tant son coût direct et surtout indirect – en lien avec ses externalités positives et négatives effectives, mais surtout perçues – redevient important. Une situation qui ne doit pas déplaire à notre éminent collègue et ami.