C’est dans l’action que le leadership se développe vraiment. Dans toutes les cultures, on attend d’un leader qu’il démontre par des actes sa volonté d’atteindre son objectif1. La vision doit-elle nécessairement précéder l’action ? L’action à elle seule suffit-elle à actualiser le leadership ? Ce chapitre tente de répondre à ces questions au moyen d’exemples donnés par différents leaders, et il propose des principes d’action susceptibles de favoriser l’actualisation du leadership au jour le jour, dont la réflexion sur les apprentissages en leadership. Par ailleurs, quels sont les obstacles à l’action et à l’engagement ? Nous verrons comment la conception uniquement verticale du leadership est un empêchement majeur.

1Manifester son leadership peut signifier soit agir selon les besoins ponctuels d’une situation ou d’un groupe, soit agir dans la durée afin de concrétiser son projet, son rêve ou une mission collective. S’engager dans l’action se fait donc à l’un ou l’autre de ces deux niveaux.

Des leaders en action

2Le premier niveau, accessible à tous, concerne des actions de leadership accomplies au quotidien dans des situations diverses sans que ces actions soient forcément reliées à une vision personnelle, par exemple lorsque l’on participe au processus d’influence en exprimant son opinion, en ralliant les autres, en mobilisant d’autres personnes.

3Voici comment Denis Richard, producteur agricole et président de la Coopérative agricole fédérée, expliquait à la journaliste Mélanie Labrecque que son parcours a été une suite de prises en charge : « J’y suis allé parce que je croyais que, comme individu d’une société, on se doit de faire un peu de bénévolat et j’ai choisi la coopération agricole. D’une année à l’autre, je me suis de plus en plus impliqué et on m’a confié de plus en plus de responsabilités2. » Le leadership de Denis Richard s’est développé dans la foulée de ses actes. Sa vision de la coopération agricole s’est construite au rythme de prises en charge successives.

4Le deuxième niveau d’action se manifeste lorsque la personne agit en lien direct avec une vision, une mission. L’exemple de Sheila Kussner illustre la part indiscutable de l’engagement et de l’action dans l’actualisation du capital de leadership en vue de réaliser une vision.

5À 50 ans, Sheila Kussner, une Montréalaise mariée à un homme d’affaires, était une femme dédiée à sa famille et aux gens de son quartier. Témoin du peu d’information et d’assistance que recevaient les personnes atteintes de cancer lorsque son mari s’est trouvé aux prises avec cette maladie, elle décide de fonder un organisme appelé « L’espoir, c’est la vie » (Hope and Cope), dont la mission est de fournir du soutien aux patients atteints de cancer et à leurs proches.

6Le parcours de Sheila Kussner a été marqué de façon dramatique par le sentiment d’être responsable de son existence. Jusqu’à l’adolescence, Sheila connaît une vie normale. C’est une jeune fille intelligente, entourée de parents aimants et de nombreux amis. Mais elle apprend en 1946, à l’âge de 14 ans, qu’elle est atteinte d’un cancer des os et que ses chances de survie après cinq ans ne sont que de 5 %. Seule l’amputation peut la sauver. Les semaines et les mois qui suivent sont marqués non seulement par le traumatisme de l’amputation, mais aussi par des douleurs physiques difficilement supportables. Sa révolte est profonde. Honteuse de son corps, elle se voit comme une « infirme » (le mot utilisé à l’époque). Heureusement, ses parents lui donnent sa première leçon de survie, un acte de leadership en soi : ils lui enseignent à s’accepter telle qu’elle est et à surmonter les difficultés d’ordre physique et social pour se réaliser pleinement selon ses aspirations et ses talents, malgré l’ostracisme manifesté par certains.

7En choisissant de centrer son attention sur ses forces et non sur ses limites, sur les portes qu’on lui ouvrait et non sur celles qu’on lui fermait, elle a choisi, dit-elle, de mettre l’amertume de côté et de devenir tout simplement une meilleure personne. Sa maladie et son traumatisme ont développé chez elle un sens aigu de la compassion pour les autres, en particulier pour les amputés. Petit à petit, on lui a demandé de rendre visite à des patients et de leur montrer qu’il est possible de vivre une vie heureuse malgré une amputation et une maladie grave.

8Vingt ans après son mariage, un nouveau choc vient perturber sa vie : son mari est atteint d’un lymphome et le pronostic est sombre. Pendant deux ans, il recevra des traitements de radiothérapie et de chimiothérapie. Finalement, une longue période de rémission s’amorce. Sheila reçoit de partout en Amérique du Nord des appels de gens lui demandant des conseils sur les traitements, les médecins spécialistes ou les personnes ressources disponibles.

9Elle prend conscience du besoin d’offrir une écoute, du soutien et des conseils pratiques aux personnes qui doivent faire face à un cancer. Une fois son mari guéri, Sheila Kussner décide de passer à l’action. Dans un premier temps, elle s’engage ouvertement auprès de ses amis et connaissances à mettre sur pied un centre d’aide et d’information sur le cancer dirigé par des bénévoles. Sa proposition est accueillie avec scepticisme par ses amis mais aussi par le milieu hospitalier.

10Grâce à sa détermination et à la collaboration de plusieurs partenaires, elle ouvre son centre en 1981. Reposant essentiellement sur des bénévoles au départ, le centre possède aujourd’hui un personnel qualifié en service social et en counselling. Reconnu comme un pionnier en matière de soutien aux patients atteints de cancer, le premier centre a inspiré la mise sur pied de centres semblables à divers endroits dans le monde. Les résultats des recherches menées au centre sur les aspects psychosociaux du soutien aux patients et à leur famille sont publiés dans des journaux scientifiques. Les réalisations de Sheila Kussner ont permis également la création d’un Département d’oncologie à l’Université McGill.

11C’est donc d’agir que Sheila Kussner a pris comme décision le jour où elle a résolu de mettre sur pied cet organisme. Les défis et les difficultés ont été pleinement assumés. La décision intrinsèque d’agir lui a aussi valu le plaisir de savourer des succès qui l’ont incitée à poursuivre.

12L’exemple de Sheila Kussner illustre l’importance d’une vision, mais surtout des actions effectuées en vue de sa concrétisation. Le premier pas est suivi d’un autre et, peu à peu, le projet prend forme et se réalise.

13Pour Joseph-Armand Bombardier, mettre au point un véhicule pouvant circuler sur la neige et en terrain difficile était un rêve initial qui ne s’est matérialisé que par l’action : les recherches, les plans, les prototypes, les essais. Chaque jour a été consacré à l’engagement personnel pris à cet égard, à la réalisation de ses aspirations d’inventeur. Après avoir obtenu le brevet pour son autoneige, il poursuivra sur sa lancée en créant et produisant de nouveaux véhicules, dont l’autoneige blindée à chenilles, l’autoneige civile pour les services publics et le Muskeg3.

14Les exemples d’entrepreneurs d’affaires ou sociaux (par ex. le D^r Gilles Julien), d’écrivains, de créateurs, de musiciens, de leaders communautaires ou de simples citoyens, qui décident de poser des actes de leadership en assumant pleinement leur individualité, abondent.

15Que l’on agisse pour soi-même, pour une autre personne ou pour un groupe, les bénéfices sont immédiats car l’action dynamise. Cette énergie est d’autant plus puissante en leadership partagé. Développer son leadership, c’est pouvoir :

• influencer les situations dans lesquelles on se retrouve ;
• réaliser ses aspirations ;
• se développer ;
• collaborer avec d’autres vers une même cible ;
• contribuer activement de son talent, ses forces, ses compétences à l’atteinte d’un but partagé avec d’autres.

16L’engagement de base devient alors la volonté ferme de dire et d’agir.

17 L’exemple de Bombardier. Les démarches entreprises par l’équipe de direction de Bombardier Transport, au début des années 2000, pour régler les problèmes qui menaçaient l’avenir de l’entreprise, est un exemple éloquent de passage à l’action dans un contexte de leadership partagé.

18Au cours des 30 premières années de son existence, Bombardier connaît un essor fulgurant. Ses produits sont exportés à une cadence toujours plus rapide vers d’autres marchés. Le nom de la société est connu sur la scène internationale. Puis, les attentats du 11 septembre 2001, conjugués à l’augmentation de la valeur du dollar canadien et à une fluctuation dans la qualité des produits, font en sorte que la situation se détériore. Les profits baissent, les coûts augmentent, le carnet de commandes se dégarnit, les problèmes se multiplient et l’endettement croît rapidement.

19William Spurr, l’ancien président de Transport de Bombardier, ne voyait pas l’avenir de bon œil. Ses efforts pour trouver du financement supplémentaire et dénicher de nouveaux clients demeuraient sans succès. L’avenir même de l’entreprise était menacé.

20Or, pendant qu’il tentait de calmer les clients aux quatre coins de l’Amérique, son équipe de direction a pris, avec son appui, l’initiative de se réunir pour réfléchir aux solutions possibles. Que pouvaient-ils faire ? Couper les dépenses de 10 à 15 %, pratique habituelle dans ce genre de situation, aurait permis certes d’assainir les finances pendant un certain temps et de redonner confiance aux investisseurs, mais les problèmes de qualité et de livraison ne seraient pas résolus pour autant. La situation était complexe, urgente, un véritable casse-tête !

21De façon intensive, les membres de l’équipe de direction vont travailler à l’ébauche de solutions. Leur but : sauver l’entreprise. Les questions centrales deviennent : 1) Qu’est-ce qui doit être fait pour fabriquer un produit de qualité à l’intérieur des budgets et des délais prévus ; 2) Comment améliorer la satisfaction des clients et 3) Comment redevenir rentable ? Les séances de travail sont nombreuses, toutes centrées sur la même vision et le même objectif.

22Les cloisons entre les membres de l’équipe tombent. Il n’y a plus de silos de responsabilités ou d’expertise. Il n’y a que la mise en commun des intelligences, du savoir et du savoir-faire de chacun pour arrêter la saignée et retrouver la santé financière.

23Au bout d’un mois et après bien des heures de travail, l’équipe, appuyée à distance par son chef, dépose un plan de restructuration. Son implantation devrait avoir des répercussions immédiates sur les principaux problèmes tout en garantissant, elle l’espère, un retour progressif vers la satisfaction des clients, des employés et des investisseurs. Le chef de l’équipe de direction approuve le plan. Les premières mesures sont prises sur le champ. Certaines décisions sont difficiles mais néanmoins nécessaires à la survie de l’entreprise. Le plan d’action est déployé à une cadence qui ne laisse aucun doute sur le sérieux de la démarche.

24La spirale négative va bientôt s’arrêter. À peine douze mois plus tard, la situation est inversée : qualité et profits sont maintenant au rendez-vous. Les clients reprennent confiance et, du même coup, les employés et les investisseurs.

25Les facteurs de succès derrière le leadership de cette équipe de direction ont été la contribution de chacun et la volonté collective des membres de l’équipe de direction de réaliser un même objectif et de se donner les moyens de l’atteindre en agissant.

26L’avantage du leadership partagé, par rapport au leadership reposant sur les épaules d’une seule personne, est que chacun a la possibilité, la légitimité et la coresponsabilité d’adopter des comportements visant l’atteinte du but commun. La panoplie des actes de leadership est assez vaste pour que tous puissent participer et exercer un leadership.

27Les actes de leadership n’ont pas besoin d’être grandioses pour être valables. Les grands leaders ont d’abord agi au quotidien, dans leur contexte, parfois avec une vision en tête, parfois aussi sans que cette image soit très précise au début. Cependant, une chose est sûre, ils ont agi continuellement et progressivement. Les répercussions de leurs actes sont comme une onde qui en crée d’autres dans son sillage.

28Exercer un leadership, c’est se manifester pour influencer une situation, c’est participer au processus. À mesure que le leadership se développe, on est en mesure d’influencer mieux et davantage.

Les comportements de leadership

29Certains exemples des comportements de leadership et de leadership partagé ont été présentés en introduction à ce livre, mais rappelons qu’ils se manifestent soit en lien avec une vision, tels que cerner un but ou une vision et aller de l’avant pour réaliser ses aspirations. Agir chaque jour.

30Ces comportements de leadership se manifestent aussi en lien avec une situation : affirmer ses idées pour contribuer à la résolution des problèmes, rallier les points de vue des autres et faire des synthèses incluant des idées divergentes.

31En situation, les actes de leadership partagé s’articulent généralement autour de trois fonctions principales : les tâches elles-mêmes, le climat social et la réponse aux besoins d’individus spécifiques. Ces fonctions se superposent souvent au sein du même geste. Le leadership partagé requiert la participation en coresponsabilité de membres mobilisés autour d’un but commun et vise ces trois fonctions.

32Des actions disproportionnées à l’égard de l’un ou l’autre de ces trois aspects – tâches, climat social ou individus – créent un déséquilibre et une menace à l’exercice efficace du leadership partagé. En effet, si le leadership partagé s’applique seulement aux tâches et ne vise que la performance, le groupe n’éprouvera plus, à moyen ou long terme, le plaisir de se retrouver. En revanche, trop s’attarder à la création et au maintien d’un climat harmonieux au sein du groupe, au détriment de la performance, provoque aussi un déséquilibre. À long terme, la créativité, qui naît souvent des divergences d’opinions, s’atrophie et ne permet plus au groupe d’optimiser son capital collectif de leadership. L’authenticité et la créativité sont affectées lorsque les membres ne discutent que sur des terrains consensuels, peu susceptibles de créer une divergence.

33Enfin, il peut y avoir dans l’exercice du leadership partagé une attention trop grande accordée à certains individus. C’est le cas, par exemple, des équipes qui portent une attention disproportionnée à certains de leurs membres, soit en surestimant la contribution de quelques-uns, soit en répondant continuellement au besoin qu’ont certains membres de plaire ou d’être au centre de l’attention ; soit en s’ajustant continuellement aux écarts de performance ou de comportements d’autres membres. Ce type de déséquilibre dessert le groupe en dispersant les énergies par l’attention démesurée accordée à quelques personnes.

34Agir dans un contexte de leadership partagé, c’est agir de façon équilibrée dans les trois axes – tâches, climat social, individus – afin de conserver l’engagement envers la véritable raison d’être du groupe : son but. Le leadership partagé, c’est la mise en commun des ressources et du leadership de chaque membre, pour une plus grande influence collective ; c’est se guider l’un l’autre afin de réaliser un but commun, dans l’intérêt d’une collectivité et dans le respect des imputabilités.

35Les réflexions sur les expériences de leadership viendront consolider un capital individuel ou collectif de leadership ainsi actualisé.

Tirer profit des expériences de leadership

36Les actions de leadership sont d’autant plus porteuses d’actualisation d’un capital de leadership qu’elles sont accompagnées de réflexions sur l’apprentissage. Les expériences, les actions de leadership actualisent de façon optimale un capital de leadership lorsqu’elles sont accompagnées d’un processus de réflexion visant à reproduire les facteurs de succès et à éviter les mêmes erreurs d’une expérience à l’autre. Ce processus de réflexion est d’autant plus porteur qu’il est fait avec quelqu’un d’autre.

37Un cadre de réflexion sur les apprentissages de l’exercice du leadership est proposé ci-après.

38Trois types de réflexion sur les actes et les expériences de leadership aideront à en tirer des leçons, qu’il s’agisse d’actions ou d’expériences à courte ou à longue portée. Ces réflexions valent autant pour des individus que pour des groupes.

39La réflexion anticipatoire est celle qui permet de réfléchir avant que la situation ne se présente, comme lorsqu’un athlète envisage une nouvelle stratégie de jeu à expérimenter ou lorsqu’une personne réfléchit à la manière dont elle pourrait gérer une négociation ardue4. Ce type de réflexion permet de reconnaître les apprentissages à faire et favorisera davantage la réflexion durant et après l’épisode de leadership. Les questions à la base de cette réflexion sont :

• Quel défi de leadership pose la situation à venir ? Quel est l’objectif visé par l’action ou l’expérience ? Quelle est l’influence recherchée ?
• Quels sont les bénéfices possibles et pour qui ?
• Quelles sont les conditions requises pour atteindre l’objectif ?
• Comment s’y préparer le mieux possible (voir notamment le chapitre sur l’apprentissage en T) ?

40La réflexion anticipatoire peut être faite avec un collègue, un coach, un ami ou… soi-même.

41La réflexion durant l’action est la plus rapide, et la plus utilisée. Elle porte surtout sur la résolution de problèmes et la prise de décisions pendant la situation. Il s’agit de prendre le point de vue d’un hélicoptère pendant que la situation se déroule. Bien qu’importante, elle s’avère moins porteuse de consolidation que les autres types de réflexion, parce qu’il s’agit d’un processus de réflexion plus rapide que le précédent et que l’attention est davantage attirée par les exigences immédiates de la tâche elle-même. Les questions à la base de cette réflexion sont principalement :

• Quels sont les défis actuels de leadership posés par la situation ?
• Quels sont les leviers de la mobilisation ?
• Quels sont les blocages ? Qu’est-ce qui peut être fait ? Par qui et comment ?
• Quelles sont les ressources disponibles ? Qu’est-ce que la situation me dit sur mon influence dans la situation ?

42La réflexion sur l’action passée se produit a posteriori et vise à en tirer les leçons principales pour s’en inspirer lors d’une expérience subséquente. Il s’agit d’abord de réfléchir aux stratégies utilisées et à leurs conséquences. Un apprentissage supérieur résultera d’une réflexion axée non pas uniquement sur les stratégies, mais aussi sur les principes directeurs à la base des stratégies. Le mentor peut être d’une aide précieuse à ce niveau de réflexion. Les questions à la base de ce type de réflexion sont :

43– Qu’est-ce qui était visé et qu’est-ce qui a été atteint ? Pourquoi ?

44Qu’est-ce qui aurait pu être fait autrement ?

45– Quelles ont été les répercussions de mes actions de leadership ?

46Quelles ont été les sources de la mobilisation et de la coopération ?

47Quelles ont été les résistances ?

48– Si c’était à refaire, qu’est-ce qu’il faudrait ne pas répéter, continuer de faire ou commencer à faire ?

49Les trois catégories de réflexion permettent d’organiser les expériences de leadership, d’y réfléchir sous des angles différents, d’intégrer les leçons apprises, d’échafauder des théories personnelles qui pourront être utilisées par la suite dans l’exercice du leadership5. Elles seront encore plus porteuses de renseignements sur soi si on s’y livre avec d’autres, non seulement en partageant l’expérience vécue, mais aussi en écoutant. Comme dit Plutarque, l’écoute est la condition nécessaire à tout apprentissage et l’ouïe est l’organe de la sagesse6.

50Les trois types de réflexion individuelle seront tout aussi bénéfiques aux groupes qui souhaitent optimiser leurs expériences de leadership partagé. En effet, tout groupe peut tenir des rencontres visant à tirer profit de ses expériences de leadership et à aborder l’une ou l’autre des questions énoncées plus haut. Cela peut se faire de façon très structurée comme lors de débriefings de projets tout comme cela peut se faire de façon informelle lors de questions, commentaires fait par le chef d’équipe ou par n’importe quel membre.

51En bref, s’engager dans l’action et réfléchir sur les apprentissages sont des leviers de l’actualisation du leadership qui apportent d’importants bénéfices sur le plan de la cohérence.

Les bénéfices de l’action

52S’engager et agir selon des aspirations individuelles ou collectives, selon les besoins de la situation ou en fonction d’une vision lointaine sont les clés principales de l’actualisation de son capital de leadership, puisqu’elles mobilisent et libèrent l’énergie requise à tout leadership. L’individu repousse ainsi les barrières qui freinent son actualisation et il agit comme un être libre, capable de faire ses propres choix à partir de ce qu’il est et de ce qu’il souhaite. Il peut, dans le même esprit, mobiliser d’autres personnes autour des mêmes buts.

53Les bénéfices sont généralement supérieurs aux risques, aux enjeux et aux efforts investis qu’implique le fait de sortir de l’ombre et d’agir. Les trois plus importants sont la cohérence, la mobilisation de soi et la mobilisation des autres.

54La figure 7.1 illustre la dynamique des bénéfices que procure l’actualisation concrète du capital de leadership en lien avec une vision.

Figure 7.1. La dynamique interactive des bénéfices

55 1. La cohérence. La cohérence signifie qu’il y a concordance entre ce que l’on est, ce que l’on souhaite devenir et les actions que l’on fait pour y arriver (figure 7.1). La cohérence qui naît alors entre ces trois axes libère l’énergie, la force et la mobilisation nécessaires pour agir, relever les défis et franchir les obstacles. Dans ce processus, la connaissance de soi est une condition essentielle à la cohérence, puisqu’elle requiert de connaître ses forces, ses lacunes et surtout ses aspirations.

56Toute personne qui n’est pas cohérente par rapport à elle-même et à ses choix de vie, risque d’éprouver des frustrations, du stress, un sentiment d’impuissance et de non-accomplissement dont l’issue risque d’être de l’agressivité dirigée contre elle-même ou autrui. Chaque jour sera vécu dans l’attente que vienne quelque chose d’autre (le week-end, la loterie, les vacances, la retraite), alors qu’en réalité, l’activation vient de soi et non pas en réaction passive à l’environnement extérieur. L’agressivité dirigée contre soi-même peut prendre des formes multiples : toxicomanies de toutes sortes, dépendances affectives, boulimie de consommation et de distractions, autocritique. L’agressivité dirigée contre autrui peut s’exprimer sous formes de critiques, d’amertume, de rejets, d’agressions verbales, de compétition maladive ou autres.

57L’incohérence entre ce que l’on est, ce que l’on veut faire et ce que l’on est en train de faire nuit tant au sentiment de pouvoir maîtriser sa vie et d’être libre qu’à la mobilisation personnelle et à celle d’autrui.

58Par contre, une personne qui vit dans la cohérence par rapport à ce qu’elle est, ce qu’elle aspire et ce qu’elle fait dégage énergie et dynamisme.

59 2. La mobilisation personnelle. Comprendre ce que nous sommes, dans nos forces, nos rêves, nos lacunes et nos intérêts, nous permet de nous mobiliser quotidiennement et à long terme afin de concrétiser nos aspirations et nos objectifs. C’est ce qu’ont fait tous ceux qui ont pris la responsabilité de leur vie, en osant agir, qu’ils aient été des artistes, des dirigeants d’entreprise, des entrepreneurs, des leaders communautaires, des pionniers dans leur domaine ou encore de simples travailleurs.

60Les études concluent d’ailleurs que les travailleurs mobilisés dans leur travail et qui y trouvent un sens à leur vie réalisent leurs tâches de façon plus efficace, avec plus d’entrain7. Dans le cas contraire, l’individu ne donne qu’une façade de performance, prêt à se retirer rapidement devant les difficultés. La mobilisation personnelle libère une énergie jusque-là latente. C’est ce qui explique probablement l’énergie et le dynamisme que l’on voit chez tous les leaders, quels que soient leur culture ou leur domaine d’activités. Bref, la mobilisation personnelle est sans contredit un bénéfice majeur.

61 3. La mobilisation des autres. Ceux qui agissent en cohérence et qui démontrent une mobilisation personnelle attirent autour d’eux des personnes prêtes à les suivre. Leur dynamisme rayonne, convainc et mobilise. Leur cohérence authentique et leur mobilisation personnelle exercent auprès des autres une force presque magnétique.

62Agir en cohérence avec ce que l’on est, se mobiliser, bref, actualiser ainsi son capital de leadership permet aussi de rassembler autour de soi des individus prêts à s’investir dans le même projet à long terme et qui acceptent le leadership ainsi révélé par ceux qui sont sortis de l’ombre, du silence et de la passivité.

63Mais pourquoi, si les bénéfices sont si importants, n’y a-t-il pas plus de personnes prêtes à prendre part au leadership et s’activent afin de réaliser leur vision, pour leur propre intérêt tout comme pour celui des autres ?

64Il existe des obstacles aux actions de leadership et à l’engagement qui sont soit individuels soit collectifs. Mais la conception uniquement verticale du leadership s’avère un obstacle majeur qui affecte tout le monde.

La conception verticale du leadership

65Le paradigme conservateur qui conçoit le leadership comme une influence verticale issue de la seule légitimité des gestionnaires ou de l’ascendant supérieur de quelques individus n’a plus sa place à l’ère complexe du savoir où le leadership de chacun est requis. Ce paradigme est un héritage de l’industrie militaire et de l’ère industrielle où seuls les individus occupant des postes de commandement détenaient le savoir nécessaire à la direction des opérations.

66Ce modèle vertical freine l’action en limitant la mobilisation des uns et des autres et la coresponsabilité dorénavant requise puisque le capital intellectuel constitue la véritable force et capacité différentielle des groupes – équipe, organisation ou société.

67Le paradigme périmé du leadership vertical se manifeste de plusieurs façons : si les efforts pour développer le leadership dans une organisation ne visent que les gestionnaires, si certains se comportent en héros, détenteurs exclusifs de la solution, si les initiatives sont peu encouragées, à moins qu’elles ne viennent des gestionnaires-commandants ou si toutes les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants puis déployées vers le bas, sans consultation.

68Cette conception restrictive et idéalisée du leadership entraîne plus souvent qu’autrement une certaine passivité dans l’organisation et constitue en soi un obstacle au leadership du plus grand nombre et à leur engagement.

69Comment sortir de ce paradigme ? Les avenues possibles sont à la fois individuelles et organisationnelles.

70Sur le plan individuel, il importe de se comporter en leader, sans attendre que d’autres reconnaissent notre leadership, ou d’être en situation d’autorité officielle. L’exercice du leadership ne se fait pas à travers les yeux des autres, mais vient plutôt de nous-mêmes, de notre engagement à agir en fonction de nos convictions et des besoins perçus. Cela suppose, en corollaire, assumer ce que l’on est et devenir déjà son propre leader.

71Le premier pas dans l’exercice du leadership c’est donc d’agir, en étant soi-même, maintenant ! Hillel, le vieux rabbin qui vivait un siècle avant Jésus-Christ, disait : « Si je ne suis pas moi, qui le sera ? Et si je ne le suis pas maintenant, quand ? » Et il ajoutait : « Si je ne suis que pour moi seul, que suis-je8 ? »

72Sur le plan organisationnel, sortir du paradigme du leadership vertical demande d’élargir la notion même de leadership et de la rendre accessible au plus grand nombre en légitimant les actions de leadership.

73Concilier le leadership horizontal et le leadership vertical signifie jumeler les capacités légitimes de l’autorité avec les capacités de la collectivité et de son capital intellectuel. Dans un monde en changement constant, la coopération entre les individus, les organisations et les pays doit devenir le principal instrument de développement durable. Cette collaboration est au cœur du nouveau paradigme de leadership.

74Cependant, changer de paradigme ne saurait à lui seul être garant de l’action et de l’engagement. Il y a aussi des barrières personnelles à surmonter.

Les cinq barrières individuelles

75Plusieurs barrières peuvent entraîner chez l’individu une difficulté à agir et à actualiser son capital de leadership. Les principaux obstacles confinent la personne dans un rôle de simple figurant, alors qu’elle pourrait être le metteur en scène de sa propre vie.

76 1. L’absence d’une vision personnelle mobilisatrice. La vision personnelle est de première importance et demande qu’on prenne le temps d’y réfléchir en se posant les bonnes questions. Avoir une vision claire de ses aspirations augmente la probabilité que l’on se manifeste dans diverses situations de leadership. Inversement, l’action permet de clarifier la vision personnelle en permettant de vivre des expériences et de rencontrer des gens qui vont valider ou clarifier ses idées.

77Certaines personnes hésitent à réfléchir aux questions concernant leurs aspirations par crainte de devoir changer leur situation du moment, avec ce que cela peut représenter en termes de ruptures potentielles (emploi), d’efforts, de difficultés appréhendées, de frustrations possibles et d’échecs éventuels. Pourtant, des actions en vue de concrétiser une vision mobilisatrice libèrent de l’énergie et entraînent une satisfaction certaine. Les risques et l’investissement personnel associés à l’engagement peuvent sembler exigeants, mais, en réalité ne pas prendre de risques est encore plus dangereux.

78 2. La peur sous toutes ses formes. S’engager dans l’action exige de faire face à des difficultés et à des critiques. Cela demande de surmonter ses peurs, quelles qu’elles soient : peur du risque, du rejet, du ridicule, de l’effort, de l’inconnu, des coûts personnels ou matériels. Refuser de passer à l’action par peur, c’est laisser cette dernière devenir le maître de sa vie. L’inaction et le désengagement affaiblissent, alors que l’action aiguise la combativité essentielle à la réussite et aplanit peu à peu les difficultés. Développer sa résilience en apprenant à faire face à l’adversité sous toutes ses formes augmente la propension à agir.

79 3. Un écart entre ce que l’on souhaite et le discours social ambiant. L’environnement social ne soutient pas toujours nos aspirations, nos idées ou notre vision, allant jusqu’à les désapprouver ou même à tenir un discours collectif d’impuissance acquise9. Sheila Kussner n’a reçu au départ ni soutien ni encouragement du milieu médical. J.-Armand Bombardier était considéré par certains comme un excentrique, s’attirant bien des moqueries lors des essais plus ou moins réussis de ses premiers prototypes. Se redire l’importance de son projet, poursuivre son travail, s’entourer d’alliés, tels sont des moyens pour contrer ce type d’obstacles.

80 4. Un faible sentiment d’efficacité personnelle. Ne pas croire en ses capacités de réussite constitue forcément un frein important qui ne peut être réduit que par les expériences à difficulté progressive. L’alpiniste qui rêve de gravir l’Everest un jour, escalade d’abord des sommets qui présentent un défi ni trop facile ni trop exigeant. Le savoir et le savoir-faire développés viendront consolider de surcroît le sentiment d’efficacité personnelle.

81 5. Une victimisation de soi. Certains individus refusent, consciemment ou inconsciemment, de se sentir responsables de ce qu’ils sont et de ce qu’ils peuvent devenir. Ils rejettent la faute sur les circonstances difficiles, des parents incompréhensifs, les gestionnaires, la malchance ou même l’âge. Tenir ce type de discours, c’est se donner un rôle de victime.

82Une stratégie pour franchir cet obstacle consiste à apprendre à agir sur les variables que l’on peut maîtriser et à s’assumer pleinement, avec ses forces et ses aspirations, mais aussi avec ses lacunes. S’assumer suppose prendre sa vie en charge et ne s’en remettre ni aux autres, ni aux circonstances. Cela signifie aussi ne pas remettre les initiatives à plus tard. Personne ne peut assumer notre vie à notre place.

83Cesser de se considérer comme une victime nous demande aussi d’accepter l’idée que la société a besoin, pour avancer dans la bonne direction, de la contribution de chacun de ses membres.

84L’action soutenue permet de vaincre tout à la fois ses peurs, un faible sentiment d’efficacité personnelle et une tendance à la victimisation de soi.

Les obstacles collectifs au leadership partagé

85Au sein des groupes, organisations ou sociétés, plusieurs obstacles restreignent le leadership du plus grand nombre. La section qui suit décrit les principaux obstacles.

86 1. L’individualisme et les valeurs qui y sont associées. Dans une société de droit où le niveau d’éducation est élevé, l’individu a moins besoin de la collectivité pour survivre qu’autrefois. Qu’il vive dans une grande ville ou dans un village, il n’est plus obligé, grâce à Internet, de se rendre au magasin général pour obtenir des informations ou entrer en contact avec d’autres. Le citoyen reçoit des services municipaux pour lesquels il paie et qui ne lui demandent plus comme autrefois de collaborer avec ses concitoyens, dans un contexte de gratuité et de réciprocité. Dans les organisations, une spécialité professionnelle ou de tâches permet à l’individu de se retrancher dans son silo d’expertise.

87Par conséquent, agir dans un contexte de leadership partagé malgré l’individualisme ambiant exige un effort, notamment celui de collaborer pour relever un défi commun. Pour contrer cet individualisme, il faut que le groupe ait déjà pris connaissance des véritables enjeux et saisisse clairement les contributions individuelles et collectives, de même que les coresponsabilités.

88 2. Une culture autoritaire. Un environnement autoritaire qui valorise la soumission et le conformisme est peu propice à l’émergence du leadership du plus grand nombre. Pour que l’exercice du leadership partagé puisse prendre forme, les organisations ou les équipes doivent favoriser une culture de collaboration où le dialogue est authentique et où il y a un certain pouvoir délégué aux personnes et aux groupes dans des zones précises.

89Toute personne autocratique, dominatrice, compétitive et motivée surtout par ses intérêts personnels nuit à l’émergence du leadership partagé à moins que la culture de l’entreprise soit suffisamment forte pour neutraliser les comportements de domination et de compétition de certains.

90Les antidotes à ce type de culture sont le parrainage par la direction d’autres façons de faire, le partage des valeurs de collaboration explicites et des systèmes de valorisation des comportements coopératifs.

91 3. Le sentiment collectif d’impuissance acquise. Que ce soit au sein des organisations ou des sociétés, les groupes développent parfois un sentiment d’impuissance acquise, c’est-à-dire un sentiment, quoi qu’ils fassent ou disent, qu’ils ne pourront améliorer leur situation ou influencer leur milieu.

92Dans le contexte organisationnel, ce sentiment peut avoir plusieurs causes : un historique de gestion coercitive et autoritaire ; des abus de pouvoir non sanctionnés ; des décisions unilatérales telles que des mises à pied de personnel à répétition ; une attitude de blâme qui s’attaque aux personnes et non aux problèmes ; et, enfin, une conviction que l’écart est trop grand entre les compétences requises pour relever le défi et l’état actuel des compétences du groupe. Les groupes finissent par croire, dans ces conditions, qu’ils sont en sursis.

93Neutraliser ce sentiment collectif d’impuissance exige obligatoirement que des membres – le leader désigné ou d’autres personnes – sachent redonner espoir au groupe en recadrant positivement le discours ; en invitant le groupe à se concentrer sur les facteurs sous son contrôle (plan d’amélioration, développement des compétences), en soulignant les progrès réalisés et possibles et en s’investissant dans un processus de réalisation progressive des objectifs.

94Enfin, au sein d’un groupe démobilisé, le leadership du responsable formel ou d’autres personnes servira à circonscrire le but commun, à donner des responsabilités accrues et à favoriser une certaine autonomie décisionnelle dans un cadre valorisant l’éthique et la coopération.

95 4. L’absence de consensus sur les enjeux. Une des premières conditions du passage à l’action dans un contexte de leadership partagé est la compréhension commune des enjeux et des défis à relever ensemble. Sans cette base, il est impossible de s’investir dans un travail collectif, d’où l’importance de prendre le temps de discuter ensemble des enjeux, des problèmes et des solutions à envisager. Sans ces échanges et les compréhensions communes qui en résultent, il ne s’ensuit que des décisions et des actions incohérentes. Tôt ou tard, le groupe optera pour une soumission au commandement de certains individus, sans engagement réel. Et des membres quitteront l’équipe à la première occasion.

96Le leadership partagé ne peut s’exercer durablement en l’absence de l’esprit de corps qu’apportent des compréhensions partagées, discutées en toute sincérité, et l’engagement envers un but commun.

97 5. L’absence de confiance mutuelle. Enfin, il va sans dire que la confiance et le respect mutuel entre les membres du groupe constituent les pierres angulaires du leadership partagé. La collaboration au cœur du leadership partagé n’est possible que si les membres de l’équipe se font confiance et aiment se retrouver ensemble. Toute absence de confiance est un frein majeur. La méfiance empoisonne les relations interpersonnelles, les discussions et même le sentiment de progrès.

98La confiance est un besoin fondamental qui naît de notre interdépendance avec les autres10. Elle se bâtit par les rencontres, par le dialogue authentique, par le sentiment que les membres sont véritablement engagés envers le but commun et qu’ils feront les efforts nécessaires pour réussir dans un climat d’entraide réciproque et désintéressé.

99La confiance peut se développer lorsque les gens apprennent à se connaître et à travailler ensemble. Cependant, il est très difficile de reconstruire un climat de confiance lorsque quelqu’un a menti, s’est approprié le travail de quelqu’un d’autre, exprime continuellement des intérêts personnels au détriment de ceux du groupe ou a usurpé malhonnêtement des ressources.

100Parfois, la méfiance s’installe parce que le groupe, ou certains de ses membres, prêtent le flanc aux rumeurs ou encore parce qu’ils ne se donnent pas la peine de clarifier certains malentendus. S’installe alors un malaise, et le dialogue qui se voulait au départ authentique devient de plus en plus superficiel.

101En bref, pour augmenter la capacité des individus à travailler dans un contexte de leadership partagé, il faut les sortir de leur individualisme en ciblant un but commun, en valorisant la coopération et en rehaussant le sentiment d’efficacité collective.

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102Passer à l’action est au cœur de l’actualisation du leadership. Et ce passage à l’action apporte des bénéfices assurés. Ceux qui consentent les efforts essentiels à la concrétisation de leurs aspirations réelles prennent davantage contrôle de leur vie et permettent également à d’autres de bénéficier de leur apport. Qui plus est, cette actualisation s’avérera peut-être une expérience optimale.