Thème 6. La mobilisation des ressources humaines
p. 113-124
Texte intégral
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES
1La mobilisation est reconnue comme un élément déterminant de la performance individuelle du personnel et globale de l’organisation. Cela étant, cet aspect majeur devrait être une préoccupation continuelle pour les responsables de la fonction ressources humaines, mais aussi pour tous les gestionnaires qui sont en charge du personnel.
2D’abord et avant tout, la mobilisation est une affaire de cœur plutôt qu’une affaire de raison. Pour bien comprendre cela, qu’il nous suffise de rappeler l’anecdote des trois tailleurs de pierre à qui on demandait ce qu’ils étaient en train de faire ? L’un répond : « Je taille une pierre. » L’autre : « Je gagne ma vie. » Et le dernier : « Je construis une cathédrale. » Lequel des trois tailleurs est le plus mobilisé à votre avis ? Alors que la motivation a trait aux attentes et aux besoins d’une personne, la mobilisation, elle, vise à canaliser cette motivation vers une cible précise qui est en rapport direct avec la performance de l’organisation. Il s’agit en fait de tout mettre en œuvre pour que les employés s’identifient à l’organisation, à sa mission, fassent leurs les objectifs qu’elle poursuit, et s’approprient les stratégies d’action quelle s’est données.
La mobilisation est reconnue comme un élément déterminant de la performance individuelle du personnel et globale de l’organisation. □
3Comme il s’agit d’une affaire de cœur, toute activité visant la mobilisation du personnel doit reposer sur des principes de base solides, à partir desquels s’arriment les premiers facteurs critiques de succès. De plus, d’autres facteurs concernent le soutien de la haute direction, le soutien des gestionnaires et, finalement, les éléments inhérents aux programmes mis en œuvre pour mobiliser les employés.
4Dans un premier temps, l’organisation doit toujours être honnête et franche avec ses employé. Il ne faut pas que mobilisation rime avec manipulation. En d’autres termes, cela signifie qu’il ne sert à rien de brandir toutes sortes de slogans accrocheurs, ou encore, d’élaborer toutes sortes de stratégies pour mobiliser le personnel, en prétextant qu’on s’intéresse à la personne d’abord, alors que, dans les faits, cette fausse représentation vise bêtement à obtenir plus de rendement. Certes, en soi, ce n’est pas mal de viser à accroître le rendement. Par contre, il est nécessaire de le dire honnêtement aux employés en leur donnant de l’espace pour répondre aussi à leurs attentes. Il y a une somme de travail à réaliser, mais l’accomplissement de ces tâches doit se concrétiser dans les meilleures conditions possibles.
5Deuxièmement, il faut aussi qu’à tous les niveaux hiérarchiques, les employés soient reconnus à leur juste valeur, qu’ils soient respectés et valorisés. Autant, il importe que cela soit fait pour les cadres supérieurs, intermédiaires et de premier niveau, autant ces derniers doivent à leur tour le démontrer à leurs propres employés. De plus, la mobilisation doit être perçue comme étant un processus continu qui va sceller le développement d’une synergie entre tous les partenaires de l’organisation, qu’ils soient membres de la haute direction, gestionnaires, employés, ou encore représentants syndicaux. Ainsi, pour que les programmes ponctuels produisent leurs effets, ils doivent s’inscrire dans une philosophie de gestion qui accorde une place prépondérante aux ressources humaines, et surtout au développement et au maintien de la mobilisation de ces ressources.
6D’une part, la haute direction a l’obligation de s’engager activement dans les activités reliées à la mobilisation. En effet, il est essentiel que les hauts dirigeants offrent leur appui et témoignent de leur confiance aux membres de l’organisation, d’abord à leurs cadres supérieurs et à leurs gestionnaires. Ils donnent ainsi l’exemple, en établissant un climat de motivation et une relation mobilisante avec le personnel qui relève directement d’eux. De plus, ceux-ci doivent, autant que faire se peut, s’assurer eux-mêmes que la mission, les objectifs et les stratégies de l’organisation sont non seulement communiqués, mais qu’ils sont compris et partagés par l’ensemble du personnel de l’organisation. Il en va de même à l’égard des représentants syndicaux qui ne doivent pas être négligés dans cette opération de mobilisation. Ce sont des partenaires importants qui jouent un rôle majeur auprès des membres du personnel. De plus, comme la complexité ne fait pas bon ménage avec la mobilisation, les hauts dirigeants doivent aussi se soucier de mettre en place une structure administrative simple, qui soit notamment caractérisée par un minimum de paliers hiérarchiques. Finalement, la haute direction accepte et encourage le fiait que le personnel soit associé à la réussite de l’organisation. Ainsi, dans toute la mesure du possible, cela doit se concrétiser par un partage avec l’ensemble des employés des bénéfices moraux ou des autres associés à cette réussite.
La haute direction a l’obligation de s’engager activement dans les activités reliées à la mobilisation. □
7D’autre part, l’appui des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques est également un facteur critique de succès. Ces derniers doivent, en effet, témoigner de la reconnaissance et procurer de la rétroaction à leurs subordonnés. C’est dans ce sens que leur profil de compétences fait preuve d’aptitudes reconnues pour donner de l’assistance professionnelle et mobiliser leur personnel. En conséquence, un programme de formation doit leur être offert pour les aider à développer ces compétences et à assumer efficacement le rôle central de coach qui est rattaché à leur fonction.
8Enfin, pour ce qui est des caractéristiques des programmes de mobilisation, on doit s’assurer que les pratiques de gestion des ressources humaines soient alignées sur ces programmes. L’élaboration de ces programmes doit toujours être précédée d’une analyse des besoins du personnel et de l’organisation en matière de mobilisation. Les objectifs visés doivent être réalistes. Rome ne s’est pas construite en un jour et il en va ainsi de la mobilisation d’un groupe d’employés. Les effets cumulés d’un ensemble de petites actions, s’enchaînant les unes dans les autres, constituent la façon d’y arriver. De plus, il est essentiel que toutes les politiques et les procédures organisationnelles aillent dans le sens de soutenir, si ce n’est renforcer, ces pratiques mobilisatrices. Finalement, une communication efficace qui va de bas en haut autant que de haut en bas est un autre facteur critique de succès dans la réalisation d’actions ou dans la mise en œuvre de programmes de mobilisation.
6.1 LA MOBILISATION DES POLICIERS DE PAPINEAUVILLE
Mise en situation
Le Service de police de Papineauville, une organisation de type paramilitaire, a toujours eu un style de gestion autoritaire fondé sur le respect de la hiérarchie, la discipline et la centralisation du pouvoir.
La nouvelle direction estime nécessaire l’adoption d’une nouvelle vision et d’un nouveau style de gestion axés sur le service à la clientèle, le partenariat et la valorisation du personnel. Le conseil municipal et les syndicats ont donné leur appui à la direction, mais plusieurs policiers manifestent de la résistance. La réalisation du projet de la direction est incertaine.
9Papineauville est une ville en pleine expansion. Depuis 10 ans, sa population a augmenté de près de 20 %. Des citoyens de diverses nationalités, langues, cultures, coutumes et religions y résident.
10Comme tout service de police, celui de Papineauville est constitué de policiers et de civils. Près de 50 % du personnel est âgé de 38 à 47 ans, et cumule de 22 à 30 années de service. Les employés syndiqués représentent 82 % de l’effectif. Ils sont représentés par trois syndicats, soit la Fraternité des policiers, le Syndicat des cols blancs et le Syndicat des cols bleus.
11La mission du Service de police de Papineauville comprend trois volets : maintenir la paix et l’ordre public ; prévenir le crime et les infractions ; et veiller à l’application des lois en vigueur au Québec et des règlements et résolutions du conseil municipal.
12Trois directeurs sont donc responsables d’une équipe de plus ou moins 400 employés. Ils travaillent sous la responsabilité du directeur général du Service de police. Réparties sur trois quarts de travail, des équipes de policiers sont en poste sept jours par semaine et 24 heures par jour. Pour chacun des quarts de travail, trois lieutenants sont responsables de la coordination du travail des policiers, des demandes de services, des urgences et des plaintes des citoyens.
13En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, tous les employés ont des rencontres individuelles avec les gestionnaires lors de l’entrevue annuelle d’évaluation du rendement. Toutefois, très peu de formation a été donnée aux policiers au cours des dernières années. Aussi, il n’existe aucun programme de gestion des carrières pour les policiers. Les restrictions budgétaires ont également empêché l’embauche récente de nouveaux policiers. Depuis quatre ans, les employés qui ont quitté le Service de police pour la retraite ou pour d’autres motifs n’ont pas été remplacés. Le personnel policier a, par conséquent, été réduit de 12 %.
14Au fil des ans, le Service de police a grandement modifié sa façon d’offrir ses services à la communauté de Papineauville, ce qui a eu pour effet de créer un fossé entre les citoyens et les policiers. Par exemple, comme ils n’effectuent plus de patrouilles à pied, les policiers ont perdu de plus en plus de visibilité dans les quartiers ou petits secteurs où ils étaient autrefois affectés. Enfermés dans leur voiture d’un bout à l’autre du territoire, les policiers se sont en quelque sorte coupés de leurs contacts directs avec les citoyens. De plus, en raison des besoins financiers de la ville, les policiers doivent émettre un plus grand nombre de contraventions correspondant à un quota à atteindre pour chacun des quarts de travail. Les citoyens ont l’impression que ces derniers jouent de plus en plus un rôle de percepteur, et de moins en moins un rôle de protecteur.
15Bien que le style de gestion ait été traditionnellement caractérisé par le respect de la hiérarchie, la discipline et la centralisation du pouvoir, la direction en place depuis près d’un an favorise grandement un renouvellement, et a amorcé un virage axé à la fois sur le rapprochement entre les gestionnaires et les employés et la qualité du service aux citoyens.
16Un comité composé de gestionnaires et d’employés a d’ailleurs été créé, avec le mandat de proposer une nouvelle vision et de nouvelles valeurs de gestion. Les recommandations de ce comité ont été les suivantes :
- l’approche client devrait viser à améliorer la satisfaction des citoyens à l’égard du service des policiers et à créer un sentiment de confiance à son égard ;
- le partenariat témoigne du fait que la population a un rôle à jouer en matière de sécurité ; par le partenariat, le Service de police de Papineauville et la population s’associeraient pour assurer la sécurité et trouver des solutions durables aux problèmes de criminalité ;
- la valorisation du personnel devrait viser à fournir aux employés du Service de police des conditions leur permettant d’utiliser au maximum leurs compétences, de développer leur carrière, et de se sentir appréciés et respectés.
17Le comité a également proposé que l’organisation favorise et valorise la recherche de l’excellence, la responsabilisation du personnel, le respect des droits et libertés, et le professionnalisme.
18Le comité a finalement proposé une nouvelle structure organisationnelle visant à réaliser le passage d’une police traditionnelle à une police communautaire. Il s’agit d’un projet planifié qui suggère d’implanter une structure de travail qui se rapproche d’une philosophie de police de quartier. Ce changement représente un changement profond pour les policiers et la population desservie. Ce nouveau modèle exige que le Service de police actuel axe davantage ses activités sur le service aux citoyens, qu’il déconcentre ses activités, qu’il décentralise ses pouvoirs décisionnels et budgétaires et qu’il simplifie sa structure hiérarchique.
19Les objectifs poursuivis par les changements proposés sont l’amélioration du service aux citoyens, le renforcement du respect de la population pour les policiers et l’augmentation du sentiment de fierté d’appartenir au Service de police.
20Les recommandations du comité ont été acceptées à l’unanimité lors de la dernière réunion du conseil municipal de Papineau-ville, et les budgets nécessaires à son implantation ont été autorisés. Toutefois, malgré l’appui que les syndicats ont manifesté à la direction, les avis des policiers sont partagés :
- près de 20 % des policiers démontrent un certain intérêt pour les changements proposés ;
- 10 % des policiers reconnaissent qu’un changement était souhaitable, mais considèrent que quelques petites modifications mineures auraient été suffisantes ;
- 10 % des policiers croient que les changements proposés n’atteindront pas les objectifs fixés ;
- plus de 60 % des policiers sont d’avis que le Service de police a toujours bien fonctionné et qu’il n’est pas nécessaire d’apporter des changements.
***
21Devant la réaction des policiers, la direction s’inquiète et fait appel à des consultants qui ont de l’expérience en mobilisation du personnel lors de changements organisationnels. Vous faites partie de ce groupe de consultants, et vous devez soumettre à la direction du Service de police de Papineauville un plan d’action détaillé sur les activités à mettre en place pour assurer la réalisation de son ambitieux projet.
6.2 L’ÉVALUATION DU RENDEMENT COMME OUTIL MOBILISATEUR LE CAS DE SAINT-EFFORT
Mise en situation
La ville de Saint-Effort a pris le virage de la gestion participative il y a déjà plusieurs années. On y a implanté des stratégies de gestion des ressources humaines gagnantes, parmi lesquelles un système d’évaluation du rendement des cadres qui répondait pleinement aux attentes, tant des évaluateurs que des évalués.
L’année dernière, le contexte économique a forcé la direction générale à revoir les règles d’attribution des récompenses salariales. Le système d’évaluation du rendement est rapidement devenu source d’insatisfaction, de démobilisation.
Il y a deux semaines, l’adjoint au directeur des ressources humaines a annoncé qu’il allait prendre sa retraite. C’est le moment de recruter un nouveau collaborateur dont la compétence en mobilisation des employés est reconnue.
22André Bravo est le directeur des ressources humaines de la ville de Saint-Effort depuis bientôt vingt ans. Il a donc connu l’évolution des tendances en matière de gestion de personnel. Il a appris que le succès d’une entreprise ne se mesure plus à la maîtrise de quelques éléments, mais plutôt à une gestion intégrée de toutes les décisions organisationnelles. Il sait que le succès d’une organisation dépend de l’interaction des individus qui la composent, d’où l’importance de les impliquer. Dans ce courant de pensée, on évalue d’ailleurs de plus en plus l’apport de chaque individu autour du concept de valeur ajoutée, et on parle de mobilisation du personnel. L’objectif n’est donc plus le contrôle des individus, mais bien un partenariat avec des ressources humaines intelligentes, créatives et imaginatives.
23Depuis plusieurs années, André et Charles, son adjoint, ont pris le virage du succès en amenant la direction générale à s’engager dans un processus de gestion participative. Petit à petit, ils ont réussi à mettre de l’avant des pratiques qui touchent à l’essence même de la nature humaine, sa motivation. André et Charles ont aussi observé, avec le temps, une modification dans l’attitude du personnel. Les employés qui avaient le goût de s’impliquer, de se donner, manifestaient tout à coup le désir d’être informés de tout ce qui se passait.
24Ils ont convaincu l’administration que la réussite ne s’obtient plus dorénavant par l’autorité, mais bien par la capacité de convaincre, de mobiliser les réseaux organisationnels qui se substituent de plus en plus aux structures hiérarchiques. C’est ainsi qu’ils ont mis sur pied une approche inspirée du concept de Lawler qui montre que, pour atteindre un certain degré de mobilisation, l’employé doit comprendre ce qu’on attend de lui, et sentir que l’organisation est à l’écoute de ses préoccupations et s’efforce d’y répondre. Cette approche prétend qu’à mesure que l’individu prend conscience que sa contribution lui apporte autant qu’à l’organisation, il a le sentiment que l’organisation lui appartient, il se sent utile, et responsable des résultats obtenus. Plus l’employé est motivé, plus il s’identifie à son organisation et aux valeurs qu’elle véhicule. Toute organisation a donc beaucoup à gagner en misant sur la mobilisation de ses employés.
25Conscients d’avoir franchi un pas dans la bonne direction, André et Charles se sont empressés d’ajouter à cette dynamique un processus de rétroaction par la mise sur pied d’un système d’évaluation du rendement des cadres. Par ce système, le supérieur hiérarchique devenait responsable de l’évaluation des employés cadres sous sa direction. Il rencontrait individuellement chaque employé en début d’année et lui exprimait par écrit les attentes signifiées en termes d’objectifs, de compétences requises et de comportements attendus. Il devait également rencontrer son employé cadre en fin d’année, et si nécessaire en cours d’année, afin d’évaluer sa performance. L’un des objectifs était d’identifier les besoins spécifiques en terme de développement des compétences. Les attentes signifiées et l’évaluation annuelle de chaque employé cadre résultant de ce processus étaient ensuite soumises au directeur général qui, entre autres, en rendait compte au conseil municipal. Les augmentations de salaire étaient alors accordées selon l’expérience et la performance (une échelle basée sur le marché comparable servait de cadre de référence). Ce système a accru de manière significative la motivation des cadres à atteindre leurs objectifs professionnels. La perception de justice du système était étroitement liée à son degré d’élaboration et au fait que les évaluateurs s’impliquaient beaucoup dans le processus.
26L’année dernière, en raison du contexte économique difficile, la direction générale a apporté des modifications substantielles aux règles des récompenses salariales. Il est certain qu’en situation de restriction budgétaire, il devenait de plus en plus délicat pour une administration publique d’utiliser les deniers publics en vue d’accorder des bonis. En plus de diminuer les pourcentages d’augmentation, la direction a ajouté une condition à l’obtention d’une augmentation liée à un dossier exceptionnel : l’employé doit maintenant fournir un dossier de justification de son rendement exceptionnel s’il veut bénéficier de l’augmentation liée à la performance. Finalement, le plafond salarial a été abaissé.
27Il va sans dire que ces modifications ont suscité de vives réactions de la part des employés cadres. Le système d’évaluation est rapidement devenu source d’insatisfaction, et un sentiment d’iniquité s’est emparé des employés cadres. Des effets négatifs n’ont pas tardé à se faire sentir sur la mobilisation des employés. Bien qu’un tel système puisse créer une saine concurrence, les gens se sont mis à exprimer des réserves, car ils craignaient qu’une rivalité malsaine ne s’installe progressivement, et vienne mettre en péril l’esprit d’équipe. Certains ont même exprimé ouvertement leur intention de quitter l’organisation. Il faut donc trouver une solution afin de redonner au système d’évaluation sa pleine mesure, et faire en sorte de trouver un incitatif qui susciterait à nouveau la mobilisation des employés.
28Il y a deux semaines, Charles a annoncé son départ à la retraite. André doit donc recruter un successeur dans un contexte assez difficile. Si Charles et lui avaient dû lutter pour faire évoluer le style de gestion à Saint-Effort, André était conscient que le contexte économique ajoutait une variable qui ne faciliterait pas le travail qui les attendait, lui et son nouvel adjoint. Il devait donc recruter un candidat qui possédait les compétences nécessaires pour jongler avec la nouvelle réalité et introduire de nouvelles orientations, de nouvelles méthodes de gestion.
29André est un homme très actif. Trois fois par semaine, il se rend à la piscine municipale. Il s’y sent chez lui, car il y a pratiqué le water-polo pendant douze ans pour ensuite devenir entraîneur pendant cinq ans. Il a donc conservé cette habitude d’aller nager avant de commencer sa journée, et c’est pour lui un moment de réflexion. « J’ai besoin d’un bon coach, se dit-il, quelqu’un qui pourra s’impliquer auprès du personnel et le mobiliser autour de nos orientations. » Il se souvint alors de l’impact positif qu’avaient eu certains de ses entraîneurs alors qu’il était adolescent. À son tour, il avait lui-même reproduit ces modèles quand il avait été entraîneur. André était convaincu que s’il s’impliquait dans ce sens avec son nouveau collègue, ils accompliraient ensemble de grandes choses.
30André mise beaucoup sur l’arrivée d’un nouveau collègue. Il est convaincu que l’arrivée de sang neuf contribuera à donner un souffle nouveau à l’organisation. Quand il préparera les membres du comité de sélection, André insistera pour que des questions précises sur la mobilisation, le coaching et l’évaluation du rendement soient posées aux candidats.
***
31En qualité de candidat au poste d’adjoint, vous vous êtes renseigné sur la ville de Saint-Effort, et vous préparez sérieusement votre entrevue. Vous vous attendez à ce que plusieurs questions portent sur les pratiques de gestion des ressources humaines visant à mobiliser les employés, notamment sur les systèmes d’évaluation du rendement comme outils mobilisateurs du personnel cadre. Vous vous attendez aussi à ce que l’on vous interroge sur ce nouveau mode de supervision qu’est le coaching pour aider à contrer les effets de la démobilisation engendrés par la situation à Saint-Effort.
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