FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

1L’activité de recrutement, sélection et socialisation a pour fonction d’assurer l’acquisition de ressources humaines compétentes et motivées, possédant le potentiel nécessaire pour contribuer efficacement à la réalisation de la mission de l’organisation. L’identification des besoins réels, la détermination des objectifs et l’analyse des postes à combler composent les éléments propres du recrutement. Quant à elle, la sélection consiste à choisir, parmi un bassin de candidats potentiels, celui que l’on juge le plus apte à prendre charge efficacement du poste à combler. Il s’agit essentiellement d’un processus de prédiction. Cela revient à dire que l’on doit accepter de composer avec une certaine marge d’erreur, qu’il faut cependant essayer de réduire au minimum.

2L’importance stratégique découlant de la décision de recruter un candidat est évidente, d’autant plus dans les organisations publiques où la permanence et la sécurité d’emploi sont la règle plutôt que l’exception. Cette prise de décision a également un impact majeur sur les activités journalières de l’organisation par la qualité de la prestation de travail que la nouvelle recrue fournit. Cela est d’autant plus vrai dans le secteur public où l’ensemble des activités est dirigé vers le service aux citoyens. En soi, une organisation qui réussit à recruter une main-d’œuvre qualifiée améliore grandement ses chances de réussir ses projets et de remplir adéquatement sa mission.

3Les facteurs critiques de succès spécifiques à cette activité concernent la prise de décision de recruter, l’opération de recrutement comme telle, la sélection et finalement l’évaluation du processus. En ce qui touche la décision de recruter, lorsqu’il se produit une vacance dans un poste, cela constitue toujours une situation idéale pour remettre en question l’utilité de ce poste. Ainsi, avant de prendre la décision de recruter, il est essentiel que l’organisation vérifie que toutes les solutions d’amélioration de la productivité, autres que l’embauche, ont été analysées. On s’assure ainsi de la pertinence du recrutement.

4Pour ce qui est du processus de recrutement, sa réussite repose en bonne partie sur l’existence d’une analyse de poste détaillée, jumelée à l’identification des exigences pertinentes à l’exercice efficace des tâches reliées à ce poste et l’élaboration d’un profil précis du candidat recherché. Il s’agit de bien identifier le besoin auquel on veut répondre et de quelle manière on veut y répondre. Lorsque l’on élabore une description du profil d’employé recherché, il faut tenir compte des orientations futures de l’organisation par rapport à sa culture, de même que des compétences et des aptitudes que l’on veut voir présentes chez le personnel. L’activité de recrutement et de sélection ne peut donner les bénéfices escomptés que si l’on s’assure d’embaucher des candidats dont la personnalité, les intérêts et les aptitudes répondent le mieux à ce que recherche l’organisation.

5Si on se tourne maintenant du côté de la sélection, son efficience passe par la définition claire et précise d’attentes, notamment en matière de comportement et de résultats attendus par l’organisation. Dans ce sens, le profil du candidat recherché, tel qu’il a été établi dans la phase de recrutement, est la pierre angulaire sur laquelle doit prendre assise la sélection. Par la suite, il importe de bien concevoir l’offre d’emploi de manière à accroître le nombre de candidats potentiels. Pour ce faire, quatre facteurs distincts entrent en ligne de compte. Premièrement, l’offre doit être vue, c’est-à-dire qu’il faut choisir le support médiatique pertinent qui va attirer l’attention des candidats recherchés. Deuxièmement, il faut s’assurer que l’offre soit lue par le plus grand nombre, notamment en choisissant un message qui se démarque des annonces concurrentes et qui attire l’attention. Troisièmement, il est important que le libellé de l’offre soit bien compris, que le contenu soit rédigé de façon honnête, clair et informatif. Quatrièmement, l’offre doit être incitative, c’est-à-dire que sa facture éveille la motivation des candidats potentiels.

6Souvent, les organisations publiques sont moins bien perçues que les entreprises privées par les nouveaux diplômés. Il est alors d’autant plus important, pour elles, qu’elles se montrent sous un jour dynamique pour attirer les meilleurs. Par exemple, il peut être approprié de recruter des stagiaires ou de participer à des activés de promotion de l’emploi. On peut aussi procéder à des rencontres de candidats potentiels, avant même la fin de leurs études.

7La sélection doit également s’appuyer sur des instruments qui soient les plus fiables (stabilité et cohérence) et les plus valides (pertinence et précision) possible. Parmi ceux-ci, la méthode dite de l’entrevue est encore la plus utilisée. Pourtant, il est reconnu que cet instrument présente des faiblesses importantes au plan de la fiabilité et de la validité. Pour les minimiser, il est nécessaire que l’entrevue se déroule dans de bonnes conditions physiques et psychologiques. De plus, l’intervieweur connaît bien la fonction à pourvoir et l’environnement qui y est rattaché. Pour éviter, autant que faire se peut, les pièges de l’improvisation et de la subjectivité, un schéma d’entrevue doit avoir été préparé, afin d’assurer une collecte de données pertinentes et contrôlables. Il est également important que chaque question posée corresponde à un élément de données que l’on veut mesurer, qui soit en corrélation avec une caractéristique précise du profil de candidat recherché.

8En terminant, il faut souligner qu’il est fondamental, tant pour l’image de l’organisation que pour sa protection juridique, que le processus de sélection respecte non seulement les bis et règlements (équité, discrimination, respect de la vie privée, etc.), mais qu’il s’inscrive dans les principes de transparence et de justice qui font partie du modus operendi des organisations publiques.

9Une fois la sélection faite, il est primordial que la nouvelle recrue soit efficacement accueillie au sein de l’organisation. Un bon processus de socialisation et un suivi de l’intégration assurent une conclusion bénéfique de l’activité de recrutement et de sélection. Les cadres hiérarchiques ont alors un rôle déterminant à jouer dans cette phase particulière de l’activité. Cette prise en charge du nouvel employé est facilitée d’autant lorsque les cadres sont impliqués activement dans toutes les étapes du processus de recrutement et de sélection.

10Finalement, il est essentiel que cette activité soit judicieusement évaluée. L’efficience du processus de recrutement et de sélection doit premièrement être mesurée. À cet effet, il convient de se poser un certain nombre de questions, par exemple : Combien de temps s’est-il écoulé entre l’analyse du besoin et le premier jour de travail du candidat ? Quel est le nombre moyen de candidats valables par recrutement ? Quel est le coût moyen d’un recrutement ? Quel est le taux de sélection réel, autrement dit quel est le nombre de bons candidats participant au choix final pour un poste à pourvoir ? Quel est le pourcentage d’engagements échouant le premier mois, pendant la période de probation, pendant la première année ?

11Il est aussi nécessaire de mesurer comment les instruments de sélection utilisés ont pu permettre de recruter le candidat par excellence, celui qui va s’acquitter avec brio des tâches inhérentes au poste à pourvoir. Concernant la socialisation, si l’on découvre que les attentes de la recrue ou de l’organisation n’ont pas été satisfaites, il faut identifier les actions à prendre afin de corriger la situation.

2.1 LE RECRUTEMENT DE NOUVEAUX ENSEIGNANTS À SAINT-LAURENT

12La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent a été fondée en 1892. Elle regroupait alors six écoles dont l’effectif scolaire se composait de 195 filles et 61 garçons. Aujourd’hui, elle accueille des milliers d’élèves répartis dans plusieurs établissements scolaires et centres d’éducation aux adultes. Le personnel enseignant représente 76 % de l’ensemble de ses employés. L’âge moyen des enseignants est de 43,6 ans. Ils cumulent une moyenne de 19 années de service à la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent.

13La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent expérimente souvent l’implantation de nouveaux programmes pédagogiques mis au point par le ministère de l’Éducation. Elle est responsable de l’enseignement primaire et secondaire sur son territoire. Elle dispense également de nombreux services qui permettent d’assurer une qualité de vie aux élèves provenant majoritairement d’un milieu urbain. En plus des divers programmes d’enseignement, elle offre à sa clientèle les services de nutritionnistes, de conseillers en orientation professionnelle, de travailleurs sociaux et d’infirmières en santé communautaire.

14La Commission scolaire régionale du Saint-Laurent est aussi responsable de douze centres d’éducation aux adultes. La clientèle de ces établissements est principalement composée de personnes qui sont sans emploi, et qui désirent terminer leur cinquième secondaire ou atteindre le niveau requis pour entreprendre des études reliées à un métier. Des immigrants reçus au pays, qui doivent apprendre le français ou parfaire leurs connaissances afin d’accéder à un niveau supérieur d’études, constituent plus de 25 % de la clientèle qui fréquente ces centres d’éducation aux adultes.

15Il y a quelques années, les résultats d’une enquête sur la fréquentation scolaire indiquaient que plus de 38 % des élèves de la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent inscrits au secteur régulier ne terminaient pas le niveau secondaire, ce qui représentait un pourcentage légèrement au-dessus de la moyenne provinciale. Suite à l’annonce de ces résultats, le ministère de l’Éducation a autorisé des budgets additionnels pour mettre en place des services à l’intention de cette clientèle de décrocheurs.

16Afin d’offrir une solution de rechange à des jeunes qui avaient quitté l’école et qui avaient manifesté la volonté de terminer leur scolarité de niveau secondaire, la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent a ouvert quatre nouveaux centres d’éducation aux adultes. Des mesures spéciales de rattrapage ont été mises en place pour cette clientèle. Les critères d’admission ont également été assouplis, ce qui permit à des jeunes qui avaient quitté l’école depuis plus d’un an d’accéder aux divers programmes scolaires de l’éducation aux adultes.

17Avec l’implantation de cette mesure, la clientèle à l’éducation aux adultes a augmenté de plus de 40 %. Cette situation a donc nécessité l’embauche massive d’enseignants que l’on a recrutés surtout par des petites annonces dans les quotidiens régionaux. Pour chacune des annonces, le service des ressources humaines a reçu plus de 300 curriculums vitæ.

18Ce processus de sélection a nécessité l’implication de plusieurs personnes et a inévitablement requis énormément de temps. De plus, la sélection devait se faire de façon rigoureuse, puisque, selon la convention collective en vigueur, les enseignants embauchés cumulent des jours d’ancienneté à la commission scolaire et ont le droit d’accéder aux postes du secteur régulier qui deviennent ultérieurement vacants.

19Lors de ce processus de sélection, une attention particulière a été portée à la formation académique des postulants. On a cependant plus ou moins évalué les aptitudes ainsi que les méthodes et pratiques spécifiques à l’enseignement aux adultes. La plupart des candidats retenus ne possédaient aucune expérience auprès de ce type de clientèle, ce qui entraîna un certain nombre de problèmes découlant des méthodes pédagogiques utilisées et une diminution de l’intérêt et de l’assiduité des élèves.

20Précisons que la clientèle de l’éducation aux adultes de la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent est bien différente de celle qui fréquente les écoles de niveau secondaire au secteur régulier :

• une grande majorité de cette clientèle est issue de milieux défavorisés ;
• plus de 35 % des participants ont des difficultés d’apprentissage ;
• les participants proviennent de nationalités très variées ;
• les participants appartiennent à différents groupes d’âge ;
• plus de 30 % des participants ne parlent couramment ni le français ni l’anglais.

21Les enseignants, pour leur part, doivent s’adapter à des conditions de travail spécifiques à l’enseignement aux adultes, lesquelles sont fort différentes de celles de l’enseignement au secteur régulier. L’horaire de travail est étalé de 13 h 30 à 21 h 30. Les groupes sont souvent composés d’élèves de niveaux scolaires différents. Les étudiants progressent selon un rythme individualisé et à partir d’un programme d’entrées continues et de sorties variables. Ce fonctionnement implique que, lorsqu’un participant a terminé son programme, il est remplacé par un nouvel étudiant que l’enseignant doit intégrer à la matière et au groupe existant. Cette réalité exige beaucoup de flexibilité et de souplesse de la part des enseignants, et nécessite l’utilisation de méthodes pédagogiques variées qui sont axées davantage sur l’apprentissage individualisé que sur l’apprentissage en groupe.

22Par ailleurs, en raison de restrictions budgétaires, le gouvernement a proposé, il y a quelques mois, un programme de retraite anticipée aux enseignants âgés d’au moins 50 ans qui possédaient plus de 2.5 années d’expérience. Plus de 90 enseignants de la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent ont signifié leur intention de se prévaloir de ce programme de retraite anticipée. Presque tous proviennent du secteur de l’enseignement régulier.

23La convention collective des enseignants de la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent stipule que les postes vacants doivent être assignés aux enseignants selon leur ancienneté dans leur spécialité d’enseignement. Ainsi, plusieurs enseignants à l’éducation aux adultes qui ont accumulé quelques années d’ancienneté à la Commission scolaire se verront offrir un poste au secteur régulier. La Commission scolaire doit donc, dès maintenant, procéder au recrutement et à la sélection de nouveaux enseignants pour répondre aux besoins de la prochaine année scolaire au secteur de l’éducation aux adultes. Plusieurs personnes qualifiées sont actuellement à la recherche d’un emploi dans la région. II est donc à prévoir que les postulants seront très nombreux.

24À la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent, il n’y a pas de description de poste spécifique à l’enseignement aux adultes. Jusqu’à maintenant, la Direction des ressources humaines a utilisé la même description de poste que celle qui a été élaborée pour le recrutement des enseignants du secteur régulier.

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25Un comité, composé d’un représentant du service des ressources humaines, d’un conseiller pédagogique et du directeur d’un centre d’éducation aux adultes, a été mis sur pied afin de procéder au recrutement et à la sélection des enseignants à l’éducation aux adultes. Vous êtes un des membres de ce comité et vous devez mettre en place un processus qui permettra l’embauche de 90 nouveaux enseignants pour la nouvelle année scolaire.

26Vous devez donc proposer à la Commission scolaire régionale du Saint-Laurent les modes de recrutement et de sélection les plus efficaces qui permettront l’élaboration d’une nouvelle liste d’au moins 100 enseignants qui seront disponibles l’automne prochain. Ils doivent être qualifiés pour enseigner le français, l’anglais et les mathématiques au niveau secondaire, et posséder les compétences requises pour s’adresser à des groupes d’étudiants adultes.

27En raison de l’expérience passée, les directeurs des centres d’éducation aux adultes vous demandent de tenir compte des contraintes de la clientèle et du milieu pour la sélection des enseignants. Lors d’une dernière réunion, ils ont défini les exigences du poste comme suit :

• posséder un baccalauréat en enseignement ou autres qualifications équivalentes ;
• avoir une spécialisation en français, anglais ou mathématiques ;
• connaître et savoir utiliser les principes d’andragogie applicables à l’éducation aux adultes ;
• démontrer des aptitudes au développement d’un climat favorable à l’apprentissage individuel et en groupe ;
• démontrer une capacité à composer avec le milieu et la clientèle de l’éducation aux adultes ;
• maîtriser la communication orale et écrite ;
• de préférence, posséder un minimum d’une année d’expérience en enseignement au niveau secondaire ;
• parler et écrire couramment une seconde langue autre que le français.

28De plus, pour une meilleure représentativité de la clientèle, les directeurs des centres d’éducation aux adultes recommandent le recrutement d’enseignants de différentes nationalités.

2.2 UN NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL AU CENTRE D’ACCUEIL JEANNE-MANCE

29Le centre d’accueil Jeanne-Mance est situé dans une petite ville à 90 km du plus grand centre urbain de la région. Sa mission consiste à offrir des services d’adaptation ou de réadaptation et d’intégration sociale aux individus présentant une déficience intellectuelle, ainsi que des services d’accompagnement et de soutien à leur famille. On retrouve donc les bénéficiaires à l’interne ou à l’externe, dans des familles d’accueil et dans des résidences de groupes. Le centre d’accueil Jeanne-Mance offre divers services à sa clientèle, tels que l’assistance éducative, l’intégration au travail, l’intégration sociocommunautaire et les services résidentiels. Si certains services sont disponibles directement au centre d’accueil, des services sont aussi dispensés dans le milieu de vie naturel, à l’école, au travail ou à domicile. Le contexte organisationnel et la nature du travail nécessitent donc une disponibilité constante et une grande flexibilité de la part du personnel composé principalement d’éducateurs, d’auxiliaires familiaux, d’agents d’intégration et de préposés aux bénéficiaires.

30Le centre d’accueil Jeanne-Mance a un budget d’exploitation de 6,5 millions de dollars dont 4,8 millions sont consacrés à la masse salariale. Trois pavillons situés dans un périmètre de 40 km relèvent du centre d’accueil. Les directeurs de ces pavillons sont autonomes puisqu’ils gèrent eux-mêmes leurs ressources humaines, leurs budgets de fonctionnement locaux, leur matériel et leur équipement, la location de leurs espaces, etc. Ils s’assurent aussi des bonnes relations avec leurs partenaires du milieu comme les commissions scolaires, les familles d’accueil, les résidences de groupes, etc. Les directeurs des trois pavillons et le directeur général du centre d’accueil Jeanne-Mance se réunissent une fois par mois. Ces réunions portent surtout sur des sujets reliés aux services à la clientèle et à certaines problématiques communes en matière de gestion des ressources humaines.

31En raison de la réduction de la clientèle et du phénomène de la désinstitutionnalisation, des discussions ont été amorcées avec le syndicat en vue de la fermeture éventuelle de l’un des trois pavillons. Les employés touchés par cette fermeture sont toutefois assurés d’une sécurité d’emploi puisque, hormis ceux qui prendront leur retraite, ils se verront offrir un poste dans l’un des deux autres pavillons.

32Il y a quelques mois, le centre d’accueil Jeanne-Mance a été mis sous tutelle en raison de l’incapacité du conseil d’administration et de la direction générale de le gérer efficacement. De fait, l’établissement connaît présentement un déficit de plus d’un million de dollars dû à différents facteurs tels que le temps supplémentaire autorisé, des engagements financiers importants et non pertinents et le dédoublement des ressources dans certains postes ou certaines fonctions. L’autonomie financière de chacun des pavillons a également contribué à cette situation puisque les directeurs ont engagé des dépenses non prévues aux budgets qui leur avaient initialement été attribués et qui ne leur sont pas imputables. Antérieurement à la mise en tutelle, les dépassements budgétaires d’un pavillon étaient couverts par les autres pavillons ou par le centre d’accueil Jeanne-Mance.

33Par ailleurs, le climat de travail est tendu. Depuis deux ans, 67 griefs ont été formulés. L’exécutif syndical est composé, depuis plusieurs années, des mêmes représentants qui ont adopté une attitude intransigeante et revendicatrice envers la direction, qui a perdu toute crédibilité, le centre d’accueil Jeanne-Mance n’ayant pas réussi à retenir un directeur général plus de 2 ou 3 ans depuis 10 ans.

34En examinant la nature des griefs présentés par les syndicats, on réalise que les employés attribuent la détérioration du climat de travail à l’intérieur du centre d’accueil Jeanne-Mance aux facteurs et événements suivants :

• la désinstitutionnalisation des bénéficiaires qui a été entreprise il y a un an, et qui a été réalisée trop rapidement et sans transparence ;
• la désorganisation administrative due à une mauvaise gestion ;
• les changements fréquents des titulaires au poste de directeur général ;
• les récentes compressions reliées au déficit budgétaire ;
• la crainte chez certains employés de perdre leur emploi ou d’avoir à déménager en raison de la fermeture de l’un des trois pavillons ;
• l’isolement dans lequel se retrouve le centre d’accueil à cause de certaines mésententes avec les organismes du milieu.

35Toutefois, aucune plainte n’a été encore déposée par les bénéficiaires. Les employés continuent à donner un bon service à la clientèle, les interventions directes aux bénéficiaires sont adéquates et ces derniers ne semblent pas affectés par la situation actuelle.

36À cause de la situation problématique dans laquelle se retrouve le centre d’accueil Jeanne-Mance, un comité ad hoc a été constitué pour assurer la tutelle et imposer les redressements requis. Ce comité peut compter sur l’appui du ministère de la Santé et des Services sociaux. Avant que la situation ne dégénère davantage, l’une des premières actions de ce comité a été de remercier le directeur général de l’établissement. Depuis ce temps, deux directeurs provenant de deux autres centres d’accueil se partagent temporairement la gestion du centre d’accueil Jeanne-Mance à raison de deux jours par semaine chacun. Ces deux gestionnaires sont très sensibles à la situation précaire du centre d’accueil Jeanne-Mance, et ils veulent apporter une contribution vraiment significative jusqu’à ce qu’un nouveau directeur général soit embauché.

37Entre-temps, certains membres du comité ad hoc ont procédé à l’analyse des mécanismes antérieurement utilisés pour le recrutement et la sélection des directeurs généraux des dix dernières années afin de ne pas répéter les erreurs passées et d’assurer une stabilité dans la gestion du centre d’accueil. L’examen des dossiers a permis de découvrir que la description du poste de directeur général n’était pas à jour. Lors des derniers processus de recrutement, on avait utilisé la description du poste de directeur de pavillon (annexe I) dans laquelle on avait ajouté ou modifié des éléments de façon à ce qu’elle corresponde aux qualifications des personnes déjà pressenties pour occuper le poste de directeur général. De plus, on constata que les entrevues de sélection avaient toujours été réalisées de façon informelle. Les grilles de sélection avaient surtout porté sur les expériences antérieures des candidats, et peu d’information figurait aux dossiers de recrutement. Enfin, on réalisa que les directeurs généraux avaient été choisis la plupart du temps parmi les trois directeurs de pavillons.

38Cependant, il faut admettre qu’il n’est jamais facile de faire du recrutement de gestionnaires dans une région éloignée, parce que le nombre de personnes qui posent leur candidature est généralement restreint. De plus, le centre d’accueil Jeanne-Mance s’est attiré une réputation peu enviable au cours des dernières années à cause de ses problèmes administratifs, budgétaires, politiques et de relations de travail. Dans le milieu, on qualifie le centre d’accueil de « boîte à troubles » ou de « casse-gueule ». Cette situation a à toutes fins pratiques complexifié et allongé le dernier processus de recrutement, lequel s’est échelonné sur une période de plus de quatre mois. Cette fois-ci, on veut combler le poste dans les meilleurs délais possibles. La solution du recrutement à l’interne est écartée parce qu’on veut embaucher une personne qui affichera une neutralité certaine dans la situation problématique actuelle.

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39Quelques personnes ont été mandatées pour procéder au recrutement et à la sélection du nouveau directeur général du centre d’accueil Jeanne-Mance. Vous faites partie de ce comité d’évaluation et vous devrez faire part, d’ici quelques semaines, de votre plan d’action au comité ad hoc responsable d’assumer la tutelle. Ce plan d’action devra inclure les justifications de la démarche choisie, les étapes à franchir et les moyens à utiliser pour réaliser ce mandat.

2.3 UN PROGRAMME D’ORIENTATION ET DE SOCIALISATION POUR LES JEUNES ENSEIGNANTS

40La Commission scolaire des Capucins est située au cœur d’une grande ville très active sur les plans économique et politique. Elle offre des services éducatifs à plus de 10 000 jeunes et adultes en formation générale, en adaptation scolaire et en formation professionnelle.

41Pour offrir ses services, la Commission scolaire des Capucins dispose d’un budget de près de 50 millions de dollars. Les activités d’enseignement et de formation des jeunes et des adultes représentent 52 % de ce budget. La Commission scolaire des Capucins embauche 656 enseignants, dont 412 permanents et 244 contractuels et occasionnels. Tout le personnel non-cadre est syndiqué. Les relations patronales-syndicales se déroulent généralement dans un esprit de collaboration.

42Il y a deux ans, un rapport spécial présenté par un comité chargé d’évaluer la problématique de la relève dans le domaine de l’éducation mentionnait que l’âge moyen des enseignants du Québec se situait à 44 ans, alors que celui des enseignants de la Commission scolaire des Capucins était de 48 ans. Ce rapport indiquait également que le phénomène du vieillissement de la population enseignante devait un jour ou l’autre conduire à une entrée massive de nouveaux enseignants dans l’ensemble du réseau de l’éducation du Québec. On évaluait alors à 30 000 personnes le nombre nécessaire de nouveaux enseignants au cours des cinq années à venir. Il fallait donc commencer à tenir compte de cette réalité dans chacune des commissions scolaires, et prévoir l’impact du départ à la retraite d’un grand nombre d’enseignants qui, en quittant, emporteraient avec eux leur expérience, leurs vastes connaissances et la mémoire de l’organisation.

43À l’époque du dépôt de ce rapport, le service des ressources humaines de la Commission scolaire des Capucins avait étudié la situation d’une façon plus approfondie, et avait publié des statistiques sur la répartition des départs selon les spécialités d’enseignement et les institutions de son territoire. On avait alors conclu que, même si la situation n’était pas encore alarmante, il fallait d’ores et déjà se pencher sur l’évaluation des besoins quantitatifs et qualitatifs des écoles de la commission scolaire. Le service des ressources humaines avait alors estimé disposer du temps nécessaire pour recruter et bien préparer la relève en continuant d’offrir les services adéquats à la clientèle.

44Toutefois, quelques mois plus tard, le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur avait annoncé un programme de réduction du nombre d’enseignants plus âgés à travers la province. Ce programme offrait des conditions financières avantageuses, et allait permettre à ces enseignants de devancer le moment de leur retraite.

45Cette décision gouvernementale a eu un impact très important sur la Commission scolaire des Capucins, puisque plusieurs enseignants ont décidé de se prévaloir de l’offre de retraite. Ils ont laissé leur place non seulement aux enseignants en disponibilité, mais aussi à des jeunes qui avaient moins de deux années d’expérience en enseignement. Au total, on a dû embaucher 108 nouveaux enseignants, certaines écoles rattachées à la Commission scolaire des Capucins se retrouvant, du jour au lendemain, avec une proportion importante d’enseignants non expérimentés. Ces enseignants sont responsables de l’enseignement des matières de base, soit le français, les mathématiques et les sciences, et ont la tâche de préparer les élèves qui doivent subir des examens du ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur pour obtenir leur diplôme d’études secondaires. De plus, les étudiants du secteur de l’adaptation scolaire, c’est-à-dire ceux qui éprouvent le plus de difficultés d’apprentissage, ont été confiés à des enseignants qui venaient de terminer leur baccalauréat et qui n’avaient, hormis quelques stages effectués pendant leur formation, aucune expérience auprès de ce type de clientèle. La situation à laquelle doit maintenant faire face la Commission scolaire des Capucins est plutôt préoccupante.

46En outre, le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur rend maintenant publics les résultats des élèves aux examens obligatoires de fin d’année scolaire : la Commission scolaire des Capucins n’y fait pas très bonne figure. Dans un contexte où la société est de plus en plus exigeante par rapport à la qualité de l’enseignement, la pression est forte sur l’ensemble du personnel de la Commission scolaire des Capucins.

47D’autre part, les résultats d’une récente enquête sur les impacts du processus de socialisation des nouveaux enseignants de la Commission scolaire des Capucins ont été dévoilés. On constate que de nombreux jeunes enseignants vivent des sentiments d’isolement et d’insécurité, lesquels sont renforcés par un sentiment d’ambiguïté dans les rôles, un manque de préparation à la gestion de classe, et une absence de maîtrise des programmes à enseigner. Néanmoins, ces résultats ne surprennent pas, dans la mesure où l’on réalise que, dès leur entrée en fonction, les enseignants se voient attribuer la pleine responsabilité d’une classe où ils passent la majeure partie de leur temps. Occupés pleinement à leur propre tâche, ils n’ont pas le temps d’observer des enseignants plus expérimentés, ou encore de discuter en équipe de problèmes particuliers à l’enseignement. Certains enseignants déclarent n’avoir aucun contact avec un collègue au cours d’une journée normale de travail. Il semble donc que la profession d’enseignant soit de plus en plus cloisonnée et individualisée. Selon les auteurs de l’enquête, les malaises observés risquent de s’aggraver si rien n’est fait pour venir en aide aux nouveaux enseignants. On pourrait s’attendre, par exemple, à ce que certains enseignants remettent en question la carrière qu’ils ont choisie il y a à peine quelques années, à une augmentation du décrochage scolaire chez les élèves mal encadrés, à une baisse générale des résultats scolaires, à un mécontentement de la part des parents des élèves, à une perte de clientèle et à une augmentation du taux de roulement chez les enseignants.

48Pour faire échec aux problèmes anticipés, les auteurs de l’enquête ont proposé de dégager des budgets importants en formation et soutien pédagogique, de façon à pouvoir soutenir les nouveaux enseignants par une démarche structurée de développement professionnel qui tiendrait compte à la fois des besoins individuels et organisationnels. Ils ont aussi proposé un processus formel d’accueil et d’accompagnement lors de l’insertion professionnelle des enseignants de deux ans et moins d’expérience. Ce processus devrait viser principalement à établir l’équilibre entre les compétences du nouveau personnel enseignant et les exigences de l’emploi.

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49La direction générale de la Commission scolaire des Capucins est soucieuse du bien-être de son personnel enseignant et de la satisfaction de sa clientèle. Par conséquent, elle a dégagé un important budget de perfectionnement pour les enseignants. De plus, elle a donné au service des ressources humaines, dont vous faites partie, le stimulant mandat de préparer un plan d’action de socialisation et de soutien au nouveaux enseignants. La direction générale s’attend à ce que les propositions du services des ressources humaines lui soient soumises dans les meilleurs délais.