Conclusion
p. 331-338
Texte intégral
1Avant que le lecteur ne referme ce livre, je voudrais solliciter son attention pour quelques pages encore afin de revenir non pas sur les contributions, car elles se suffisent à elles-mêmes, mais sur le titre de l’ouvrage : les révolutions du commerce.
2Les contributions le montrent toutes, depuis la fin du xviiie siècle, il s’est toujours trouvé des commerçants pour expérimenter de nouvelles manières de répondre à la demande des consommateurs, si bien que l’histoire du commerce apparaît comme celle d’un changement perpétuel, voire dans la vision commune comme une suite sans fin de révolutions. Cependant, toutes les innovations n’ont pas la même importance. Schématiquement, on peut en distinguer de trois sortes. Les innovations les plus nombreuses ne sont que des changements de détail. Que l’on songe à l’introduction des « produits libres » par Carrefour en 1976 (Thil et Barroux, 1983) : elle a radicalisé la logique du discount en économisant les frais d’emballage et de publicité et préparé le terrain aux marques de distributeur (MDD), mais elle n’a pas bouleversé le paysage commercial. D’autres innovations, au contraire, donnent naissance à des concepts commerciaux originaux, comme les magasins à succursales multiples ou les drives, qui apportent des solutions nouvelles aux attentes de groupes spécifiques de consommateurs, mais leur développement ne remet pas en cause l’hégémonie du format dominant. Enfin, seul un tout petit nombre d’innovations sont suffisamment fortes pour entraîner une rupture profonde avec l’état antérieur du commerce du point de vue de la localisation, de l’organisation, des principes de gestion et du rapport avec les consommateurs. C’est précisément pourquoi, alors même que le dynamisme commercial était indiscutable et que les signes d’une « révolution des objets » ne manquaient pas, et pas seulement dans les grandes villes, on ne peut parler de révolution commerciale au xviiie siècle, le commerce continuant de « baigner dans un milieu traditionnel » (Natacha Coquery). Il reste qu’on ne peut penser une révolution commerciale en bornant l’analyse aux changements qui se sont opérés dans l’appareil commercial. Il faut nécessairement les relier aux dynamiques productives et aux transformations de la demande car, en définitive, une révolution commerciale vise à articuler production et consommation sur de nouvelles bases de sorte que se réalise une forte cohérence entre les activités d’intermédiation commerciale et le système économique et social.
3Les grands magasins représentent sans conteste possible une véritable révolution commerciale. Leur apparition a certes été préparée par toute une série d’innovations déjà présentes dans les magasins de nouveautés et les grands bazars, mais ce qui fait leur nouveauté, c’est qu’ils les réunissent toutes et surtout qu’ils réalisent un véritable changement d’échelle, qu’il s’agisse des capitaux mobilisés, des dimensions de l’établissement, des effectifs du personnel, de la largeur de l’offre, du nombre de clients ou du chiffre d’affaires. De plus, les grands magasins polarisent l’espace urbain : c’est autour d’eux que s’organisent désormais les quartiers centraux de la capitale (et plus tard des villes de province) qui bénéficient des aménagements d’Haussmann, de l’amélioration des transports intra-muros et de la proximité des gares de chemin de fer. Toutefois, en resterait-on là qu’on ne comprendrait pas ce qui fait le cœur de cette révolution. D’une part, le secret de la réussite du grand magasin réside dans la subordination de toute sa gestion à la nécessité d’accélérer la vitesse de rotation des stocks – un taux cinq à six fois supérieur à celui des commerces traditionnels – afin de comprimer les coûts et d’abaisser les prix. D’autre part, la croissance de ses ventes est indissociable de l’industrialisation de la fabrication des biens de consommation qui transforme en marchandises tout l’art de vivre bourgeois. Par ailleurs, il met ces produits à la portée d’une clientèle qui s’étend progressivement des classes supérieures aux classes moyennes qui rêvent d’en imiter le style de vie mais en maintenant la dépense dans les limites du raisonnable. Qui plus est, strictement parisien à l’origine, le grand magasin s’implante dans les villes de province où il modifie tout le genre de vie des classes aisées. Enfin, en développant une offre bon marché et la vente à crédit, ce qui rompt avec le modèle du magasin bourgeois dont le Bon Marché constitue l’archétype, le grand magasin fait la preuve de sa capacité à s’adapter pour toucher une clientèle populaire. Dès les années 1860-1870, le modèle économique du grand magasin est définitivement cristallisé et, de Paris, le grand magasin se diffuse en Europe et en Amérique (Harrods à Londres, Macy’s et Bloomingdale's à New York, Marshall Field à Chicago, Eaton à Toronto, Globus à Zurich, Aux Villes d’Italie à Milan, etc.) où il constitue une caractéristique essentielle des grandes villes.
4La deuxième révolution commerciale est survenue pendant les Trente Glorieuses. Comme la précédente, elle a été préparée par les innovations commerciales expérimentées à partir de 1948 – libre-service, discount, supermarché – mais leur diffusion a été ralentie par la résistance des petits commerçants, le boycott d’industriels qui refusaient de voir leurs produits dévalorisés par les nouvelles méthodes de vente, et la persistance chez les ménagères de comportements d’achat traditionnels. D’autres facteurs ont également joué un rôle : la salarisation de la société française comme l’équipement des ménages en logements au confort standard, en réfrigérateurs et en automobiles progressaient trop lentement. Aussi a-t-il fallu attendre les années 1960 pour que la diffusion des supermarchés s’accélère et, surtout, qu’apparaisse l’hypermarché qui concentrait toutes les innovations commerciales de la période. La grande distribution constituait le volet commercial du fordisme triomphant : son rôle était d’assurer l’articulation entre production de masse et consommation de masse. Autrement dit, il s’agissait de vendre en masse ce que l’on produisait en masse en donnant ainsi accès au plus grand nombre de ménages à une offre toujours plus étendue de produits de consommation standardisés et à prix bas. Compression des coûts, marge réduite, discount, offre très large et simplicité des courses expliquent la progression impressionnante des ventes de la grande distribution face à un petit commerce à la fois pléthorique et sclérosé qui n’a cessé de reculer, mais n’a pas disparu. L’implantation des magasins à la périphérie des agglomérations qui est un des traits constitutifs du nouveau système de distribution, y a fait surgir un paysage de « boîtes » chaotique et laid et a progressivement vidé de leur substance le centre des villes qui, en 1985, ne comptait plus que 50 % des points de vente au lieu de 85 % en 1970 (Péron, 2004, p. 171-174). Depuis, avec l’expansion des zones commerciales périphériques qui captent aujourd’hui 60 % des achats, la désertification des centres des villes, surtout des villes petites et moyennes, s’est accentuée de manière alarmante (Pointereau et Bourquin, 2017)1. Enfin, le déplacement du commerce vers la périphérie a contribué à la transformation des modes de vie en faisant émerger une « France périphérique » où la grande surface constitue « une réalité socioéconomique puissante qui polarise […] toute une façon d’être au monde basée sur la trilogie du pavillon, de l’automobile et du centre commercial » (Vermeren, 2019, p. 102).
5Les transformations en cours dans l’appareil commercial incitent à s’interroger sur leur portée : a-t-on affaire aux prémices d’une révolution commerciale comparable à celles qui ont marqué le Second Empire ou les Trente Glorieuses, ou bien s’agit-il seulement d’une rénovation de l’appareil commercial mis en place pendant les années 1960 ? Depuis les années 1990, dirigeants du secteur et spécialistes de la distribution annoncent une nouvelle révolution commerciale structurée autour de l’Internet et menaçant le commerce physique (Krafft et Mantrala, 2010). Dans sa contribution, Philippe Moati défend l’hypothèse que le développement du commerce en ligne et des plateformes pourrait, à terme, menacer l’existence même de la grande distribution en faisant naître de nouvelles formes d’intermédiation commerciale (voir aussi Moati, 2016).
6On peut cependant se demander si l’« amazonisation » intégrale du commerce est une perspective réaliste. Certes, le mouvement qui va dans ce sens est puissant et les arguments de Philippe Moati sont solides, mais l’observation des évolutions du paysage commercial américain incite à formuler une autre hypothèse : on est en train d’assister à une double transformation, d’un côté la conversion d’Amazon2 à la distribution classique et, de l’autre, la convergence dans la grande distribution du magasin physique et de la vente en ligne.
7Tout en poursuivant son offensive tous azimuts afin de renforcer la position dominante de sa plateforme3, Amazon se déploie dans le commerce physique dans plusieurs directions : d’une part, le groupe de Jeff Bezos a développé des partenariats avec des distributeurs physiques, Casino en France ou Morrisons au Royaume-Uni4 ; d’autre part, il a fait l’acquisition de deux chaînes de supermarchés, en 2017, une chaîne bio haut de gamme et chère, Whole Foods présente grâce à ses 479 magasins aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, et en 2019, en Inde, More, la quatrième chaîne de supermarchés du pays ; par ailleurs, après l’avoir longuement testé, Amazon a ouvert à Seattle en janvier 2018 son premier Amazon Go, un magasin entièrement automatisé et sans caisses, et a commencé à l’implanter dans les grandes villes américaines (début 2019, il y avait sept magasins de ce type aux États-Unis) ; et, enfin, Amazon a annoncé le lancement d’une chaîne de supermarchés généralistes, avec un objectif de 3 000 magasins d’ici 2021, le géant du e-commerce étant prêt à acheter des chaînes régionales de quelques dizaines de magasins afin d’accélérer son déploiement5. En somme, Amazon est devenu un distributeur classique tout en cherchant à développer les synergies avec sa plateforme.
8D’un autre côté, on assiste au réveil de Walmart, le premier groupe de distribution mondial (517,7 milliards de chiffre d’affaires en 2017, soit cinq fois plus que Carrefour). Depuis 2016, le groupe basé à Bettonville a investi massivement pour se transformer rapidement et en profondeur. La physionomie de ses supermarchés a été profondément rénovée : des caisses automatiques, des nettoyeurs de sols autonomes, des casiers numériques, des étiquettes de prix automatiques ont été mis en place ; les rayons « produits frais » et « électronique » ont été réorganisés ; de nouveaux services sont offerts aux clients (espaces dédiés aux opticiens, banques locales, sociétés d’assurances ou fast-food, etc.) ; le groupe a également amélioré la formation de son personnel et sa rémunération, corrigeant ainsi sa très mauvaise image d’employeur ; l’offre a été totalement repensée en portant une attention particulière au niveau de prix, en proposant des produits uniques inaccessibles sur Amazon, en créant des labels maison, en achetant des marques sélectives – de la lingerie aux produits pour animaux de compagnie – et en collaborant avec des marques numériques (Walmart s’est associé avec Kidbox pour lancer un service d’abonnement de vêtements pour enfants). Parallèlement, Walmart a investi dans les technologies numériques, de sorte qu’il propose désormais des drives dans 3 100 magasins et du click & collect dans plus de 2 000 sites. Mais l’affrontement se concentre sur la livraison : pour concurrencer l’abonnement Amazon Prime à 119 dollars par an, Walmart a lancé un service de livraison gratuite à domicile sous 24 heures pour 98 dollars dont l’efficacité opérationnelle est égale à celle de son concurrent. Pour prendre l’avantage en ligne, il a racheté Jet.com, un discounter spécialiste de la vente en ligne, s’est associé à Google Express, a conclu un partenariat avec Microsoft, a pris une participation majoritaire dans Parcel, une start-up de livraison, et a acheté Polymorph Labs afin de personnaliser sa publicité. En 2018, les résultats de cette contre-offensive qui combine rénovation des magasins, déploiement de l’offre en ligne et développement du service de livraison étaient remarquables : les ventes en ligne se sont accrues de 37 %, et 30 % des utilisateurs du service de livraison étaient de nouveaux clients6.
9Ces évolutions donnent à penser que, plutôt qu’une « amazonisation » généralisée du commerce, on puisse envisager l’hypothèse d’une hybridation de ses formes physique et virtuelle résultant, d’une part, de la coexistence de plateformes (et pas seulement celles de mastodontes comme Amazon ou Alibaba)7 et de distributeurs classiques, et de l’autre, de la transformation des magasins physiques par l’intégration du e-commerce. On ignore évidemment à quoi ressembleront les magasins de demain, la seule certitude étant qu’ils seront de plus en plus digitalisés et connectés, de multiples dispositifs étant déjà en cours d’expérimentation8. S’agissant, des distributeurs français, tout dépendra bien sûr de l’ampleur des investissements qu’ils réaliseront pour s’approprier les technologies numériques et des alliances qu’ils ont conclues avec les géants du numérique afin d’accélérer le processus9. De surcroît, c’est la fonction même des magasins qui est en train de se modifier : de plus en plus, les achats sont préparés en ligne (on visualise et compare les produits, on se renseigne sur les prix, on repère les lieux de vente) et les marchandises achetées ou retirées en magasin ; par ailleurs, les clients commandent dans un magasin où seule une partie de l’offre est disponible, si bien qu’on a affaire à une véritable showroomisation des espaces commerciaux. Tout donne donc à penser que le magasin reste au cœur de l’expérience d’achat mais à condition de se transformer en croisant offre physique et offre en ligne. Il faut cependant se garder de certitudes trop tranchées : alors que ni l’un ni l’autre ne pratiquent le commerce en ligne, le succès éclatant de Lidl dans l’épicerie et de Primark dans le commerce d’habillement donne à réfléchir10. Leur expansion en effet se fonde sur une attention vigilante aux attentes des consommateurs, le premier ayant repensé sa stratégie en 2012 pour passer du hard au soft discount11, et le second mettant en œuvre avec constance un modèle qui combine efficacement bas prix, renouvellement de l’offre et qualité des produits12. Enfin, si l’effacement des magasins physiques n’apparaît pas comme une perspective crédible, c’est aussi parce que le commerce ne se réduit pas à sa seule fonction d’intermédiation : en effet, s’il y a quelque chose que les recherches des historiens et des sociologues nous ont appris, c’est que les magasins ne sont pas seulement des « points de vente » où les consommateurs vont s’approvisionner ; non seulement ils participent à la structuration de l’espace urbain, mais ce sont aussi des lieux de sociabilité et de rencontre où se définissent les identités individuelles et collectives (Coquery, 2000 ; Chabault, 2020, p. 9-22) – une dimension que la littérature, de Zola à Annie Ernaux (Ernaux, 2014), n’a cessé de faire ressortir.
10Il reste que le mouvement d’électronisation du commerce, qu’il s’agisse des plateformes ou de la distribution classique, est gros de contradictions et porte en lui-même ses propres limites. Tout d’abord, la dématérialisation de la relation commerciale que permet la diffusion des outils numériques fait oublier la pression que l’e-commerce exerce sur l’environnement : d’une part, l’utilisation massive de services numériques qu’il génère se traduit inévitablement par un accroissement de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre (en 2018, AmazonWeb Services a émis 55,8 millions de tonnes de gaz à effet de serre, soit l’équivalent des émissions du Portugal !) qui, si l’on prolonge les tendances actuelles, n’est pas soutenable, aussi longtemps que toute la production d’éléctricité n’est pas décarbonée ; de l’autre, le transport des marchandises par avion et la livraison à domicile entraînent une consommation de carburant et une pollution accrues. On peut également penser que la société ne tolérera pas éternellement, et les signes que le seuil de tolérance n’est pas loin d’être atteint ne manquent pas, un modèle économique qui échappe à toute régulation du triple point de vue de la fiscalité, des conditions de travail du personnel des entrepôts et des chauffeurs, et de l’utilisation des données personnelles collectées auprès des détaillants13.
11La crise que traverse la grande distribution a des causes multiples : la concurrence du e-commerce bien sûr, mais aussi la multiplication de formats concurrents, les transformations de la société, et les évolutions de la consommation. C’est cette crise globale qui contraint les distributeurs à redéfinir leur stratégie et, selon un mot qui fait florès, à « réinventer » l’hypermarché. Tous ont multiplié les initiatives pour le relancer et la convergence de leurs choix est remarquable, mais il est encore trop tôt pour distinguer les innovations durables de celles qui relèvent d’effets de mode. L’important est qu’elles remettent profondément en cause le modèle de l’hypermarché tel qu’il a pris forme pendant les Trente Glorieuses : en réduisant la taille des magasins, les groupes de distribution ont rompu avec le dogme qui veut que ce soit le mètre carré qui génère du chiffre d’affaires ; en vendant ou en fermant leurs magasins les moins rentables, Casino et Auchan ont renoncé à couvrir tout le territoire ; en supprimant les rayons non alimentaires où elles perdent de l’argent (électroménager, sport, bricolage, bijouterie, etc.) pour se concentrer sur l’alimentaire où elles misent sur le frais, le bio et le local, les enseignes ont abandonné le principe même du « tout sous un même toit » ; en multipliant les services au client (cours de cuisine, restauration, paiement par téléphone, zone Wi-Fi, etc.) et notamment la livraison sur laquelle se concentre la concurrence qu’elles se font à Paris et dans les grandes villes, l’hypermarché s’est éloigné de la politique de réduction drastique du service commercial et de compression des frais de personnel qui a été au fondement même de son développement ; en poussant toujours plus loin la différenciation des gammes (terroir, bio, vrac, halal, vegan, plusieurs niveaux de MDD) afin de répondre à la fragmentation de la consommation, les groupes ont pris leurs distances avec le modèle originel d’une offre homogène sans pour autant rompre avec la standardisation ; enfin, du fait de l’écartèlement de la société salariale, il lui est de plus en plus difficile de s’adresser à la fois aux ménages à revenus modestes et à ceux qui n’ont pas de problème de pouvoir d’achat et de trouver une place entre les formats à petits prix et les enseignes plus qualitatives qui le prennent en tenaille. Mais, en fait, la crise ne touchant pas seulement l’hypermarché, c’est tout l’appareil commercial qui s’est transformé ces dernières années, des grandes surfaces spécialisées aux centres commerciaux qui se sont pareillement éloignés du concept qui a présidé à leur naissance.
12En somme, nous vivons actuellement une période de transition marquée par de grandes difficultés, des expérimentations et de grandes incertitudes. Pour le dire autrement, l’histoire n’a pas dit son dernier mot. Ce qui invite à la prudence car, selon l’heureuse comparaison de Marc Bloch, « nous sommes un peu dans la situation du chimiste qui serait obligé de rédiger un procès-verbal d’expérience sans attendre la dernière réaction » (Bloch, 1963, vol. 1, p. 10).
Bibliographie
Périodiques
Les Échos, depuis 1928 (Paris).
Le Figaro, depuis 1854 (Paris).
Libre-service actualités (LSA), depuis 1958 (Angoulême).
Le Monde, depuis 1944 (Paris).
La Tribune, depuis 1985 (Paris).
Sources imprimées
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Desaï Parag, Potia Ali et Salsberg Brian, 2017, Retail 4.0: The Future of Retail Grocery in a Digital World [En ligne], New York, McKinsey & Company, URL : https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/dotcom/client_service/retail/articles/the_future_of_retail_grocery_in_digital_world%20(3).pdf.
Ernaux Annie, 2014, Regarde les lumières mon amour, Paris, Seuil.
Pointereau Rémy et Bourquin Martial, 2017, « Revitalisation des centres-villes et des centres-bourgs : rapport d’étape », rapport d’information n° 676 [En ligne], Sénat, URL : https://www.senat.fr/rap/r16-676/r16-6761.pdf.
Thieulin Benoît, 2019, « Pour une politique de souveraineté européenne du numérique », avis du Conseil économique, social et environnemental [En ligne], URL : https://www.lecese.fr/travaux-publies/pour-une-politique-de-souverainete-europeenne-du-numerique.
Thil Eugène et Barroux Claude, 1983, Un pavé dans la marque, Paris, Flammarion.
Bibliographie
Berthelot Benoît, 2019, Le monde selon Amazon, Paris, Cherche Midi.
Bloch Marc, 1963 [1937], « Que demander à l’histoire ? », in id., Mélanges historiques, Paris, SEVPEN, vol. 1, p. 3-15.
Chabault Vincent, 2020, Éloge du magasin. Contre l’ amazonisation, Paris, Le Débat/Gallimard.
Coquery Natacha, 2000, La boutique et la ville : commerces, commerçants, espaces et clientèles xvie-xxe siècle, Tours, Publications de l’université François Rabelais.
Krafft Manfred et Mantrala Murali K. (dir.), 2010, Retailing in the 21st Century: Current and Future Trends, Berlin, Springer.
Mayet Vincent, 2019, Amazon : main basse sur le futur, Paris, Robert Laffont.
Moati Philippe, 2016, « Vers la fin de la grande distribution ? », Revue française de socioéconomie, n° 16, p. 99-118.
Péron René, 2004, Les boîtes. Les grandes surfaces dans la ville, Nantes, L’Atalante.
Vermeren Pierre, 2019, La France qui déclasse. Les Gilets jaunes, une jacquerie au xxie siècle, Paris, Tallandier.
Notes de bas de page
1 Cf. aussi « La France se transforme en friche commerciale », Le Monde, 9 décembre 2017, et « Commerces. Quand le centre des villes moyennes se meurt », Le Monde, 16 mars 2019.
2 Sur Amazon, cf. Berthelot (2019) et Mayet (2019).
3 Les acquisitions d’Amazon se situent dans des secteurs très variés : services cloud, start-up dans les jeux vidéo, la modélisation ou les applications 3D, puces miniaturisées, start-up de vente en ligne de médicaments sur ordonnance, plateforme de paiement en ligne au Moyen-Orient, agrégateur d’applications, etc. Cf. « Les secrets des ambitions mondiales d’Amazon », La Tribune, 15 mars 2019.
4 « Casino étend son partenariat avec Amazon », Les Échos, 23 avril 2019 ; « Amazon va bientôt vendre des produits alimentaires des marques Casino », Le Monde, 23 avril 2019 ; « Amazon tisse sa toile dans l’alimentaire au Royaume-Uni avec Morrisons », Les Échos, 14 juin 2019. C’est en septembre 2018 qu’Amazon a commencé à déployer à Paris et sa petite couronne son service de livraison rapide Prime Now qui intègre 6 000 produits Monoprix. Les commandes sont préparées dans un entrepôt de Monoprix à Saint-Ouen et livrées par des livreurs d’Amazon qui reste le propriétaire exclusif des données des clients. De son côté, Monoprix y voit l’occasion de compléter son offre de livraison et de conquérir de nouveaux clients (Berthelot, 2019, p. 195-196).
5 « Amazon veut ouvrir 3 000 magasins sans caisse d’ici 2021 », Les Échos, 20 septembre 2018 ; « Le magasin automatique, avenir du commerce de détail ? », La Tribune, 5 juin 2019 ; « Pourquoi Amazon veut lancer une nouvelle chaine de supermarchés alimentaires », La Tribune, 4 mars 2019 ; « Amazon se prépare à lancer une nouvelle chaine de supermarchés », LSA, 4 mars 2019.
6 « Le grand réveil de Walmart », LSA, 12 juin 2019 ; « Walmart relève les défis lancés par Amazon », Le Figaro, 15 mai 2019 ; « Walmart réplique dans l’e-commerce », Les Échos, 18 juin 2019 ; « Walmart a trouvé la recette pour tenir tête à Amazon », Le Figaro, 19 février 2020.
7 « Jusqu’où ira la plateformisation de l’économie ? », La Tribune, 28 juin 2019.
8 « À quoi ressembleront les magasins de demain ? », Le Figaro, 20 janvier 2018 ; « Intelligence artificielle : des consommateurs sous surveillance », Le Monde, 22 juin 1919 ; et Desaï, Potia, Salsberg (2017).
9 « Carrefour s’associe avec Google pour accélérer dans l’e-commerce », Le Figaro, 2 juin 2018, et « Carrefour s’allie avec Google pour contrer Amazon », Le Monde, 13 juin 2018 ; « Amazon et Monoprix scellent un partenariat commercial historique », La Tribune, 27 mars 2018 ; « Casino étend son partenariat avec Amazon », Les Échos, 23 avril 2019.
10 « Rideaux baissés », Le Monde, 28 janvier 2020.
11 « Lidl, la réinvention d’un roi du discount », Le Figaro, 3 janvier 2020.
12 « Primark déroule son modèle en France », LSA, n° 2516-2517, 12 juillet 2018.
13 « Des règles pour l’e-commerce », Le Monde, 12 mars 2019 ; Thieulin (2019) ; Attac et alii (2019).
Auteur
Jean-Claude Daumas, ancien élève de l’ENS Saint-Cloud, est professeur émérite à l’université de Franche-Comté où il a dirigé la Maison des sciences de l’homme et de l’environnement Claude Nicolas Ledoux (USR 3124), membre honoraire de l’Institut universitaire de France, et ancien président de l’Association française d’histoire économique. Il a d’abord consacré ses recherches à l’histoire des entreprises et du patronat avant de les élargir à celle de la consommation et de la distribution.
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