Chapitre 4. Planification et gestion de la bibliothèque
p. 77-98
Texte intégral
« Souvent l’Européen ne voit dans le fonctionnaire public que la force ; l’Américain y voit le droit. On peut donc dire qu’en Amérique, l’homme n’obéit jamais à l’homme, mais à la justice ou à la loi...
« Un particulier conçoit la pensée d’une entreprise quelconque ; cette entreprise eût-elle un rapport direct avec le bien-être de la société, il ne lui vient pas à l’idée de s’adresser à l’autorité publique pour obtenir son concours. Il fait connaître son plan, s’offre à l’exécuter, appelle les forces individuelles au secours de la sienne, et lutte corps à corps avec tous les obstacles. Souvent, sans doute, il réussit moins bien que si l’Etat était à sa place ; mais à la longue le résultat général de toutes les entreprises individuelles dépasse de beaucoup ce que pourrait faire le Gouvernement...
« L’action des forces individuelles se joignant à l’action des forces sociales, on en arrive souvent à faire ce que l’administration la plus concentrée et la plus énergique serait hors d’état d’exécuter. »1
Alexis de Tocqueville.
1L’organisation de la bibliothèque, telle qu’elle a été définie au chapitre précédent, si elle présente des traits fixes et constants, est sujette à bien des variables. Une approche fondamentale de la théorie de l’organisation est de la voir comme un ensemble de structures rationnelles en vue de buts également rationnels déterminés. Dans les sociétés industrielles, selon Max Weber2, ses modèles sont ceux de la bureaucratie, des modèles d’autorité rationnelle-légale, c’est-à-dire qu’ils sont construits en vertu de choix conscients de moyens en vue d’une fin et s’exercent à l’intérieur de lois qui règlent les activités de ceux qui leur obéissent. Il est donc nécessaire que soient définis les niveaux de responsabilité, les devoirs et l’autorité nécessaire pour les remplir, le système hiérarchique, le système de règlements impersonnel et la connaissance de ces règlements ; des tâches distribuées en différentes positions permettent aux agents de se spécialiser, chacun ayant une autorité d’expert – par exemple la compétence professionnelle d’un bibliothécaire – et une autorité de position liée au poste occupé ; enfin, chaque agent est supposé exercer sa pleine compétence dans ses devoirs et développer une attitude objective à l’égard du public, des usagers et de ses collègues.
2Comment évolue et se comporte en fait cette structure idéale, reflétée par les organigrammes des établissements ? Dans sa thèse de doctorat, A Comparative Study of University Library Organisational Structure 3, Paul Herbert Spence étudie l’influence de la taille d’une bibliothèque universitaire sur la complexité des responsabilités, la spécialisation des positions du personnel, leur professionnalisation, le degré de contrôle dans la hiérarchie administrative, les règles et régulations, le détachement impersonnel dans l’élaboration de la décision, et la stabilité de carrière des employés. A partir de l’étude d’un certain nombre d’établissements, il montre qu’il n’existe pas de corrélation évidente entre la complexité de l’organisation, la spécialisation, l’impersonnalité et la taille d’un établissement. Cette corrélation serait plutôt inverse entre les dimensions de la bibliothèque et le pourcentage de personnel occupant des postes administratifs.
3Le système rationnel constitué par l’organisation interne de la bibliothèque est aussi une réponse à l’environnement naturel et peut donc s’orienter vers une situation plus naturelle. Dans ce cadre, on peut distinguer l’organisation mécanique qui correspond à la structure formelle classique et qui vise à utiliser les ressources de l’individu pour une production de masse ; cette structure ne tolère pas le changement partiel. Celui-ci passe avec plus de succès quand la structure formelle n’est pas seulement modifiée, mais entièrement remplacée. C’est le mode d’organisation que l’on trouve le plus souvent dans les bibliothèques d’Europe. L’autre type d’organisation peut être appelé organisation organique. Elle repose sur un personnel de spécialistes très qualifié, sans définition explicite de postes ni de carrières. Elle est plus informelle. Elle exige de nombreuses réunions, des conversations personnelles caractérisées par un grand sentiment d’insécurité. Elle favorise une adaptation très réussie aux innovations techniques rapides, mais elle ne semble pas appropriée aux établissements de grande taille. Elle est certainement efficace et positive, mais dans les petits établissements4.
4Il y aurait lieu de considérer également les incidences de l’utilisation de l’automatisation sur un type d’organisation, comment il évolue pour s’adapter à cette nouvelle technique. Ce thème est encore relativement peu étudié, du moins théoriquement. On sait combien l’introduction d’un processus nouveau modifie la répartition et le niveau des tâches à l’intérieur d’un service, mais on n’a pas encore analysé vraiment son influence sur l’organisation d’ensemble de l’établissement. On a pu remarquer cependant d’ores et déjà que les tâches purement bibliothéconomiques de traitement du document diminuent, et passent à des agents moins spécialisés qui peuvent dans ces conditions, à un niveau d’exécution, en être chargés. En revanche, les tâches d’orientation et de renseignements bibliographiques augmentent et doivent être confiées à des agents qualifiés intellectuellement. D’où des changements dans l’équilibre des effectifs et dans sa répartition. Mais il serait intéressant d’analyser de plus près les conséquences de l’automatisation d’une bibliothèque sur les quatre éléments essentiels de la gestion classique : planification, motivation, coordination et contrôle.
5Un autre facteur qui vient modifier l’organisation de la bibliothèque est la mission qu’elle se propose consciemment de remplir : est-elle un centre d’enseignement supérieur ? Un unificateur de classes sociales ? Un organisme de promotion culturelle et de loisirs ? Un établissement de recherche ? En fonction de l’image qu’elle veut se donner d’elle-même, la bibliothèque oriente plus ou moins telle ou telle de ses branches d’activités, met l’accent sur tel niveau de tâches au détriment des autres.
6Enfin, dès les années 1968/1969, la pression du personnel a été très forte, entraînant une remise en question de l’autorité hiérarchique traditionnelle et une demande interne de participation. On a vu évoluer les rapports anciens vers de nouveaux types de relation et d’organisation. Dans les grands établissements, à organisation hiérarchique pyramidale classique, est venue se superposer une seconde structure faite de tout un système complexe de conseils, de commissions, de groupes de travail formés par le personnel, tantôt stables et durables, tantôt constitués pour une période limitée afin d’étudier un problème précis. Généralement nommés, parfois cooptés ou élus, les membres du personnel qui font partie de ces groupes sont surtout des bibliothécaires et ont un rôle légalement consultatif. En fait, ils étudient les problèmes d’ensemble de la bibliothèque, conseillent le Directeur, forment un lien entre la masse des agents et l’administration et, par leur influence et – il faut bien le dire – leur compétence réelle, jouent un rôle de plus en plus grand dans le processus décisionnel. Ces structures sont étroitement imbriquées l’une dans l’autre et coexistent avec plus ou moins d’équilibre. Mais l’évolution vers une participation du personnel à la gestion des établissements semble irréversible et les résultats montrés par une dizaine d’années d’expérience dans ce domaine sont positifs. Cette participation rend plus aisée et plus souple le processus de changement et l’adaptation du personnel – et des structures – à toute situation nouvelle. Elle a favorisé l’implantation de l’informatique et a été pour beaucoup dans son succès. Certains chefs d’établissements, qui n’ont pas su s’adapter à ce nouveau style de collaboration, souvent plus âgés, ont dû se démettre. Mais pour la plupart, le tournant a été pris. Ils ont conservé leur autorité, mais cette dernière a pris une nouvelle forme, moins directive, plus impulsive, visant à promouvoir, susciter et animer le travail de groupe. On a reproché parfois un excès de « réunionite » dans les grands établissements, qui risquait d’aboutir à un gaspillage de temps et d’efforts. Il semble bien que le meilleur travail soit effectué dans des réunions régulières et très réduites, ou dans des groupes de travail temporaires formés pour étudier un objectif précis.
7Dans certaines bibliothèques de taille plus restreinte, on est allé encore plus loin dans cette participation du personnel, jusqu’à aboutir à une structure pratiquement collégiale. C’est le cas de la Moffit Undergraduate Library à l’University of California, campus de Berkeley, qui offre un climat tout à fait particulier et original. Les grandes tâches de responsabilité « tournent » entre les bibliothécaires selon un rythme annuel ou bi-annuel, mais tous sont concernés par la gestion de l’établissement. Ce type d’organisation vise à utiliser au maximum les énergies potentielles humaines. Mais il n’y a pratiquement pas d’exemple réussi dans des établissements plus vastes. Il semble difficile d’instituer ce genre de structure au-dessus d’un effectif de quelques dizaines de personnes.
8Dans les grands établissements, l’administration garde le pouvoir décisionnel et reste responsable, même si la participation du personnel est importante. De nombreux articles cherchent à définir la part qui revient à chacun et à préciser l’équilibre le plus souhaitable. Ainsi, Dennis W. Dickinson donne un exemple assez représentatif de l’opinion la plus répandue, dans son article, Some Reflexions on Participative Management in Libraries :
« On ne devrait jamais laisser croire au personnel de la bibliothèque qu’il a ou recevra plus d’autorité décisionnelle que le chef administratif ne veut et n’est capable d’assumer. Il devrait être clair, à la fois dans la politique et dans la pratique, que le style général de gestion est un style de consultation et de coordination, avec une autorité décisionnelle déléguée à des individus particuliers pour des buts spécifiques dictés par les circonstances...
« Cette stratégie devrait satisfaire les besoins des bibliothécaires soucieux de participer à la gestion de leur institution en tant qu’elle exige une large délégation de la part de l’administration de la bibliothèque. Cela devra cependant se faire sans un plein abandon de l’autorité décisionnelle ou sans une abdication de responsabilité de la part du Directeur qui, en dernier ressort, sera tenu pour responsable du fonctionnement de l’organisation comme un tout. »5
9Il est intéressant de constater que, selon le type d’organisation adopté et le degré de participation du personnel à la gestion de l’établissement, les rapports hiérarchiques changent du tout au tout. Dans les types d’organisation très bureaucratiques, de style centralisé, les rapports sont des rapports de force et de puissance. Un modèle courant est le modèle « alter ego », où le subordonné vise à imiter et à reproduire le comportement que son supérieur a à son égard6. En un sens, ce modèle peut être facteur de progrès et de développement si le modèle est positif, mais il peut aussi susciter des comportements de frustration et de revanche, un véritable cercle vicieux où chaque agent revit avec son subordonné, mais en l’inversant, la relation qu’il a avec son supérieur. La relation est toujours interpersonnelle et elle empêche le processus décisionnel dynamique selon un rapport positif groupe du personnel et responsable. Ce modèle se retrouve encore, mais tend à diminuer en importance. C’est la relation autorité-obéissance qui a été remise en cause à la fin des années soixante aux Etats-Unis et qui vise à prendre d’autres formes. A l’extrême, on a le modèle « collègues », c’est-à-dire que l’autorité dans ce cas est indépendante et en quelque sorte supérieure à la pyramide hiérarchique. Ce modèle implique une situation de négociation – de type représentation syndicale, par exemple – que l’organisation traditionnelle ne permet pas. Il suscite trois types de rapport, domination, obéissance et consensus dans un équilibre toujours à reprendre. Il encourage la participation active des individus. C’est un processus d’intégration du personnel dans la vie de l’établissement. Beaucoup de grandes bibliothèques tendent actuellement à ce type de rapport, qui n’est pas nécessairement plus démocratique, mais qui est plus positif et peut-être un peu plus favorable, plus ouvert au changement. Il réduit également les risques de conflits inhérents à la structure hiérarchique. Il est un facteur d’évolution et de progrès. Enfin, le « modèle neutre » suppose que si le personnel est nécessaire, il est secondaire, c’est-à-dire qu’il ne fait pas partie intégrante des lignes d’organisation hiérarchique, mais que son comportement est simplement déterminé par elles. Aucun ordre ne peut être émis par les responsables hiérarchiques et il n’existe nul besoin d’obéir en théorie à de tels ordres, même s’ils sont émis. En fait, dans ce cas, le personnel peut et doit contrôler et influencer les événements. Ce modèle est soutenu par des manipulations verbales : on proclame que le personnel doit assister, mais demeure, au point de vue de l’organisation, sans efficacité. Certainement, la grande faiblesse de ce modèle est de négliger la notion de « pouvoir ». Le système d’organisation n’est pas seulement le fait de processus techniques appliquant des principes théoriques. Il faut compter avec la vie de l’organisation elle-même en tant qu’activité collective formée d’un système organique de pouvoirs. Quand on rejette cette notion ou qu’on la néglige, on crée des facteurs de conflits dans la pyramide hiérarchique.
10Le type d’organisation, enfin, varie avec le mode de gestion adopté. Par exemple, la gestion par objectifs7, qui est de plus en plus répandue aux Etats-Unis et connaît même une véritable vogue, a des conséquences sur les structures administratives de l’établissement. Ce mode de gestion se fixe des objectifs, c’est-à-dire des buts d’action à plus ou moins longue échéance, clairement analysés et définis, qui déterminent l’élément clef du processus décisionnel et organisationnel. Ces objectifs suggèrent, pour leur réalisation, des types particuliers d’action, des méthodes de mesure, de contrôle et d’évaluation, et un certain dynamisme humain, lutte contre les contraintes et s’articule à l’ensemble de la politique d’avenir de la bibliothèque. Il suscite la participation et la responsabilité du personnel en développant ses propres objectifs et en permettant sa réalisation personnelle à l’intérieur du programme de l’établissement. Il est très favorable à la formation continue. Le moyen le plus efficace d’encourager la gestion par objectifs est d’adopter le modèle « collègues » comme type de rapports à l’intérieur du personnel. Il lui est en quelque sorte lié.
11Ces dernières années, des changements considérables sont apparus dans les objectifs de l’enseignement supérieur, les techniques d’enseignement et de recherche et les besoins documentaires des usagers. Ils ont entraîné une évolution du type de demandes dans les bibliothèques et ont montré que les modèles d’organisation traditionnels n’étaient plus toujours adaptés aux fonctions que l’établissement devait remplir. D’autre part, les Directeurs de Bibliothèques doivent de plus en plus former leur propre personnel à la gestion, à la fois présente et dans une perspective de planification du futur. De nombreuses expériences furent tentées, à Columbia University, à Cornell University, à l’University of California, campus de Los Angeles. A partir des années soixante-dix, le mouvement se précipita. Jusqu’alors, les bibliothèques avaient eu tendance à répondre à tout nouveau problème de gestion par un apport de fonds, bref à résoudre les difficultés de gestion interne par des solutions financières. Cette politique se fit sur une grande échelle durant de nombreuses années. Mais depuis huit ou neuf ans, avec la crise économique, ce type de solution n’a plus été possible, alors que les problèmes s’emplifiaient. C’est alors que l’Office of University Management Studies de l’Association of Research Libraries, a Washington, a lancé un programme original, le Library Management Review and Analysis Program, expérimenté, testé et développé à partir de 1972 dans neuf grandes bibliothèques membres de l’Association of Research Libraries 8. Ces expériences furent incorporées dans le programme ainsi que les perspectives d’avenir de ces bibliothèques. D’autres institutions vinrent s’adjoindre à ce programme au cours des années suivantes.
12Ce programme a eu des incidences capitales sur le développement des bibliothèques à l’époque contemporaine aux Etats-Unis et, à ce titre, il mérite d’être présenté en détail. Il impliquait une investigation systématique des fonctions de direction et de responsabilité dans une bibliothèque de recherche. L’investigation était coordonnée et menée par un Groupe de Travail de six à neuf bibliothécaires du personnel. L’Association of Research Libraries a fourni les documents de base, une formation, des rencontres, mais pas de fonds. Les frais occasionnés par le programme étaient à la charge des établissements volontaires. Durant sept mois, selon un plan bien défini, le Groupe de Travail coordonnait les études menées par neuf groupes formés d’autres membres du personnel. Pendant cette période, ces groupes essayaient de cerner les politiques d’ensemble et les procédures dans le champ de la planification et du contrôle, du développement organisationnel ainsi que du personnel, dans la perspective d’évaluer et d’améliorer l’efficience de la bibliothèque eu égard aux objectifs de base du programme – les services à rendre aux usagers.
13Chaque bibliothèque participante recevait un manuel9, remarquablement bien fait. Ce manuel avait pour but de guider la conduite de l’étude et la formulation de l’analyse finale. Il comprend une présentation et une discussion des grands principes de gestion, les différentes étapes du processus d’étude et d’analyse, une description des résultats attendus, des suggestions pour développer effectivement les activités de la bibliothèque, et une table analytique que le Groupe de Travail de la bibliothèque peut utiliser pour étudier les différents aspects de la gestion de l’établissement. La table propose des principes de gestion et suggère les types de question à se poser, qui peuvent être utilisés pour conduire l’étude plus loin dans le détail et orienter l’analyse actuelle des activités de gestion courante de la bibliothèque. L’ouvrage donne également de nombreux exemples. Il débute par quatre grandes questions qui doivent être étudiées en premier :
« (1) Quels sont les points clefs qui devraient être concernés par les politiques de la bibliothèque ?
« (2) Quelle différence l’usage d’une politique entraîne-telle sur le fonctionnement de la bibliothèque ?
« (3) Quoi et qui devraient être concernés par le processus de formulation de politique dans les bibliothèques universitaires ?
« (4) Comment les politiques de bibliothèques devraient-elle être communiquées et implantées ? »10
14Suivent des observations sur la nécessité d’une politique dans un établissement, d’où découle le mode de gestion approprié. Le cadre de formulation, d’exploitation et de conduite des politiques est détaillé comme suit :
« 1. Initiation au processus de développement de la politique.
« 2. Etude des politiques existantes de l’université et de la bibliothèque.
« 3. Analyse des politiques existantes.
« 4. Recommandation regardant les politiques nouvelles.
« 5. Processus de formulation des politiques :
Role de l’administration de l’université.
Role du Conseil de la Bibliothèque universitaire.
Role du Directeur de la Bibliothèque.
Role du Library Standing Committee.
Role du personnel de la bibliothèque.
« 6. Préparation du manuel de politique.
« 7. Dissémination de la politique.
« 8. Assurer une révision périodique de la politique. »11
15Les grands principes de gestion qui soutiennent ce programme sont définis dans une série d’articles qui précisent que les politiques de la bibliothèque doivent refléter les objectifs et la philosophie de l’université ; être clairement formulées, de préférence écrites ; exprimer les besoins et être utilisées comme guides pour le processus décisionnel ; impliquer le personnel approprié et des représentants des différents groupes d’intérêt ; être périodiquement revues, remises à jour et communiquées ; enfin, les responsabilités et les tâches doivent être clairement définies.
16Le succès du programme dépendait en grande partie du sérieux avec lequel l’étude avait été conduite et de la compétence des agents. L’Office of University Library Management Studies (OMS) organise à leur intention des sessions de formation, soit une par mois pendant toute la durée du programme. Ces sessions apportaient une aide aux bibliothécaires en répondant à leurs questions, telles que l’interprétation et l’application d’un point du manuel, le rapport entre la philosophie moderne de la gestion et les activités de la bibliothèque, et la préparation de la bibliothèque aux phases successives du programme. Etaient étudiés également les problèmes de méthodologie. Ces sessions ne visaient pas à fournir des solutions, mais des options, des motifs de réflexion aux membres participants. Les bibliothécaires devaient résoudre leurs problèmes propres en fonction du contexte local seulement. Mais ces sessions ont été très profitables et elles ont contribué au succès du programme.
17Certains points ont été particulièrement développés, comme la nécessité de sécuriser les responsables de la gestion de la bibliothèque et également le personnel, ou les conséquences de la croissance rapide de l’établissement sur ses modes de gestion. Le Directeur de la Bibliothèque était naturellement étroitement impliqué dans le programme et devait lui être favorable. Il devait reconnaître son importance et consentir les moyens financiers et en personnel nécessaires pour le réaliser. Il était en outre concerné directement par cette étude, car un certain nombre d’habitudes pouvaient être remises en question et priorité était donnée durant cette même période à des objectifs lointains au détriment, peut-être, des objectifs quotidiens. En fait, il devait faire confiance à son personnel et reconnaître la nécessité de sa formation et de son développement. C’est dire que le rôle du Directeur de la Bibliothèque était capital pour la bonne marche du programme.
18Le rôle du personnel était tenu comme très important et, pour être mené à bien, le programme exigeait qu’il lui accordât son intérêt et sa coopération. Il offrait au personnel une opportunité de développement, mais également un surcroît de travail non négligeable. Dans certains cas, cependant, des agents eurent des réactions défavorables, d’où la nécessité d’adapter et de modifier le programme selon les circonstances. En fait, le programme n’a jamais produit de résultat miracle, mais il a toujours été positif et instructif. Il devait être très bien préparé et implanté par de nombreux entretiens avec le personnel, des discussions sur ses buts et sur ses modalités. Il évoluait selon un plan logique : préparation des esprits, étude des besoins et des buts de la bibliothèque, animation du Groupe de Travail – analyse des fonctions spécifiques de gestion en collaboration avec les membres du personnel – intégration des divers résultats, coordination, élaboration d’un plan pour l’implantation, la préparation du rapport écrit concernant le programme suggéré pour le Directeur de la Bibliothèque12. La plupart des établissements concernés ont publié ces rapports et leur lecture est particulièrement instructive. On peut en citer un exemple significatif d’après le rapport de la bibliothèque de Purdue University :
« Peut-être que la question la plus critique est l’honnêteté absolue du Directeur dans la décision d’entreprendre l’étude. Dans beaucoup de cas, les résultats du rapport sont une critique du Directeur dans sa charge. Le dessein de poursuivre l’étude amènera son administration à une remise en question par son propre personnel. Un engagement financier insuffisant, d’une totale honnêteté, par le Directeur, pourrait créer une situation intenable.
« Chaque génération semble proclamer son propre type de chef ; peut-être l’image du père était-elle la plus appropriée dans le passé, bien que je sois sûr que chacun d’entre nous s’est rebellé chaque fois que son père lui disait que ce qu’il pensait était bon pour lui. La génération présente semble être attirée par la collégialité, par le partage de responsabilité et d’autorité. Je crois que c’est dans cette perspective que le programme devrait être conduit...
« A Purdue, nous nous sommes décidés à réaliser le programme. Nous savions plus ou moins à quoi nous attendre ; nous avons relevé le défi, mais nous n’étions pas intimidés par le langage. Selon le style du jour, l’administration doit être ouverte et honnête ; il ne doit pas y avoir virtuellement de secret dans le style de gestion. La prise de décision dépend aussi largement que possible du personnel, spécialement des agents les plus étroitement affectés par cette situation. Le changement est attendu et la bonne marche du changement devient le point critique ; il ne sera jamais assez rapide pour certains, et toujours trop pour d’autres. Les membres les plus âgés du personnel, formés par l’image du père, trouvent le changement difficile ; leur béquille a disparu et, étant arrivés à maturité, malheureusement durant leurs dernières années, ils vacillent entre leur nouvelle liberté et leur vieil esclavage. Il n’y a pas à revenir en arrière une fois que le nouveau style est introduit. Agir ainsi conduirait à diviser le système et, je pense, serait probablement la cause de la démission du Directeur. »13
19Les rapports produits par les bibliothèques universitaires ayant appliqué le programme rejoignent dans l’ensemble ces conclusions. Le schéma directeur conseillé pour ces rapports était le suivant :
- Titre,
- Table des matières,
- Introduction et Sommaire,
- Description de la bibliothèque dans ses structures organisationnelles,
- Mission, objectifs et buts de la bibliothèque,
- Effort de planification de la bibliothèque,
- Formulation et usage des politiques,
- Système budgétaire de la bibliothèque,
- Pratiques d’organisation de la bibliothèque,
- Pratiques de direction et de contrôle de la bibliothèque,
- Programme de la bibliothèque pour le développement du personnel,
- Administration du personnel de la bibliothèque,
- Programme de la bibliothèque pour sa gestion,
- Conclusions et plan d’action,
- Appendices14.
20Outre le Management Analysis Report, un certain nombre d’autres documents intéressants peuvent être produits : formulation et description des objectifs précis de la bibliothèque, description des pratiques de gestion dans des domaines tels que le développement du personnel, des inventaires de données : formes existantes de gestion et modalités selon lesquelles les agents rendent compte de leur autorité au jour le jour. Mais le bénéfice essentiel est l’effort de réflexion collective qui entraîne un réel développement du personnel et une prise de conscience commune orientée vers le progrès, l’habitude d’analyser les problèmes en vue d’une solution positive qui peut revenir encore bien souvent par la suite. Une véritable atmosphère nouvelle est créée par ces échanges, propice au changement, qui n’est pas introduit artificiellement de l’extérieur, mais produit par l’évolution même du personnel dans son ensemble, au cours de cet effort collectif. Ce dernier a donc un aspect dynamique et intensif. Le personnel devient plus concerné, plus attentif et plus exigeant.
21Il ne faut cependant pas sousestimer l’effort exigé et le coût du programme, qui peut être évalué environ à 200 heures de travail par mois15. Le programme n’est pas une panacée, mais il a été conçu pour les bibliothèques universitaires de recherche et il leur est particulièrement bien adapté. Il a su créer un climat neuf dans l’ensemble du pays, susciter des intérêts et une attitude nouvelle. C’est un merveilleux instrument de changement dans la sécurité et de progrès. L’investissement a été profitable et le sera encore plus à longue échéance, car il a conduit à une autocritique et à une remise en question, à la fois des individus et des collectivités. Les bibliothèques pilotes du programme se portèrent Purdue, lowa State et Tennessee, suivies par l’University of Washington, Rutgers, Boston University, Case Western Reserve, l’University of Connecticut, etc. Ces institutions furent volontaires pour appliquer le programme et servir de guides, d’après leur expérience et leurs résultats, à d’autres établissements. Un autre groupe lui succéda en 1973, Washington State University, la Library of Congress, la Division of the Blind and Physically Handicapped, l’University of Rochester, l’University of Maryland et l’University of Missouri16. L’expérience n’a cessé de continuer et de se développer par la suite.
22En dehors des résultats concrets qu’ont montré ces nombreuses expériences, les rapports produits, les divers documents publiés suggèrent qu’il y a certaines conditions très précises qui facilitent l’introduction du changement dans une collectivité, un groupe, un établissement. D’abord, les motifs de désir du changement doivent être établis honnêtement et sont généralement compris et acceptés par tous ceux qui y sont étroitement impliqués et concernés. Ensuite, la méthode appropriée doit être utilisée pour chaque étape du développement et des besoins spéciaux de la bibliothèque. Enfin, le troisième facteur est l’engagement financier suffisant qui, seul, permet la réalisation. Ces trois éléments sont tous essentiels et indispensables au succès de l’opération. Le changement peut et doit survenir, mais il doit être contrôlé, maîtrisé, orienté et rester conscient. Cet enseignement du MRAP est du plus haut intérêt et mérite d’être largement souligné. Car changement et progrès ne sont jamais faciles, les obstacles et les blocages pouvant venir aussi bien du personnel d’exécution que des responsables. Cependant, dans un monde en pleine évolution comme le notre, mobile, dynamique, il devient essentiel de pouvoir agir sur les processus du changement lui-même, sinon les bibliothèques risqueront de végéter dans la routine et de prendre un retard qui sera rapidement impossible à combler.
23L’étude de gestion la plus significative et qui influença certainement le plus les autres bibliothèques fut menée à la bibliothèque de Columbia University par les conseillers de la firme Booz, Allen et Hamilton, avec l’encouragement et l’aide du Council on Library Resources, de l’Association of Research Libraries et de l’American Council on Education. Ce programme fut effectué en 1970/1971 et ses résultats furent largement diffusés. Le personnel de la bibliothèque participa à cette étude ainsi que des usagers. Ce fut la première entreprise vraiment réussie de ce genre, pour évaluer la situation existante et suggérer des principes nouveaux d’organisation et de direction du personnel, pour recommander un plan général d’organisation de la bibliothèque et un modèle détaillé d’organisation du personnel.
24Ce rapport d’ensemble, publié en 1973, fait état de suggestions dont certaines ne laissent pas d’être provocantes :
« Nouveau rôle pour le Directeur de la Bibliothèque (qui prend désormais le titre de Vice-Président chargé des services d’information et bibliothécaire de l’université, pour bien montrer et souligner l’importance de son rôle au sein de l’institution).
« Abandon des structures traditionnelles de départements des bibliothèques.
« Alternative entre services techniques et services publics dans les bibliothèques universitaires.
« Coordination étroite entre la bibliothèque entière et les programmes d’information du campus de l’université.
« Dispositions nécessaires pour assurer de nouvelles spécialisations dans le personnel afin d’ajouter des possibilités supplémentaires aux programmes de la bibliothèque.
« Possibilité pour le personnel d’être mieux impliqué dans le processus de décision et de formulation de la politique.
« Création de nouveaux modèles de carrières permettant la poursuite individuelle d’intérêts professionnels, universitaires ou administratifs.
« Développement de la capacité de l’organisation pour étendre les services de la bibliothèque en insistant sur l’enseignement et le renseignement. »21
25A cette époque, la bibliothèque était divisée en huit divisions et trente-cinq unités opérationnelles. Le Directeur était assisté par un adjoint pour les services techniques, un assistant pour les services administratifs et un bureau des systèmes responsable de la politique d’automatisation de la bibliothèque. Le nouveau plan, également très articulé, est bien meilleur et plus original.
26La bibliothèque est divisée organiquement en cinq unités majeures qui travaillent en étroite coopération ; quelques bibliothèques particulières (droit, médecine, collections spéciales) continuent à dépendre directement du Directeur ; l’ensemble de l’organisation est clarifiée, simplifiée et rationalisée, à la fois plus cohérente et plus fonctionnelle. De grandes unités sont créées : le Service Group chargé d’être l’interprète entre les documents et les usagers, de mettre en valeur les collections, ainsi que des contacts avec les enseignants et les chercheurs. Il comprend donc les services publics au sens traditionnel du terme et de nouveaux services. Le Resource Group qui se répartit le développement des collections, la conservation, l’utilisation de l’information requise par la communauté académique. Enfin le Support Group qui comprend les services techniques et intérieurs.
27L’utilisation du personnel est beaucoup plus logique et rationnelle dans ce nouveau cadre. Le Service Group fournit les informations primaires ou secondaires aussi bien que l’aide pédagogique aux usagers dans les différents secteurs, accorde les facilités de prêt et les privilèges ; le Resource Group fournit les informations par sujet sur le développement des collections, le contrôle bibliographique, les références bibliographiques difficiles, la recherche approfondie et l’aide pédagogique aux usagers ; le Support Group est chargé des travaux techniques et administratifs requis par le traitement des documents et la gestion courante de la bibliothèque afin d’atteindre les objectifs fixés par cette dernière22. Ce plan offre des avantages certains : il établir des postes qui son exclusivement concernés par des objectifs bibliothéconomiques, donc réservés aux bibliothécaires professionnels qui deviennent à la fois plus nombreux et plus importants ; il offre de nombreuses opportunité parallèles de développement pour les agents intéressés, dans le champ des différents groupes et activités ; il renforce l’efficacité du personnel en redéfinissant clairement les tâches bibliothéconomiques et les tâches techniques, ce qui manque dans beaucoup d’établissements, afin de susciter un travail plus détaillé et plus en profondeur, dans les disciplines spécialisées surtout ; il rehausse les tâches de tout le personnel en mettant l’accent sur les compétences professionnelles et le sens des responsabilités. En somme, il aboutit à une redistribution des responsabilités et des tâches au sein du personnel, à de nouveaux rôles et à de nouveaux types de rapports hiérarchiques. Mais il n’exige pas de personnel supplémentaire, plutôt une redistribution du personnel existant. Le plan ne réclame pas non plus des engagements budgétaires particuliers excessifs, sinon certains salaires pour de nouveaux postes de spécialistes23.
28Le plan a connu un réel succès. Il a réussi à mieux insérer la bibliothèque dans l’université, à mieux répondre aux besoins des usagers, à mieux utiliser les ressources humaines et documentaires, bref à une action logique, compréhensive et bien orientée. Il a eu une influence considérable sur les autres études de gestion menées dans le pays, en montrant une nouvelle approche des problèmes et en suscitant un état d’esprit propice au changement et favorable au progrès. Il est certain que les Etats-Unis sont en avance dans le domaine de la gestion scientifique des bibliothèques. D’abord méthode pour répondre à la crise universitaire des années soixante et à la crise économique qui lui a succédé, ces études systématiques ont abouti à un renouvellement complet du mode de gestion des bibliothèques et des rapports hiérarchiques. Ces établissements sont mieux préparés à faire face aux problèmes de l’avenir, désormais ouverts aux changements et aux diverses possibilités de développement. Ces travaux ont supposé un certain état d’esprit, des initiatives et des moyens financiers réels. Mais l’investissement en temps et en argent s’est montré extrêmement rentable. Une fois encore, on voit que l’analyse et la planification à long terme, en matière de bibliothèques, est une politique qui porte ses fruits.24_25
Notes de bas de page
1 TOCQUEVILLE (Alexis de). – Œuvres, papiers et correspondances. – Ed. définitive publ. sous la dit. de J.P. Meyer. – De la Démocratie en Amérique ; introd. par Harold J. Laski. T. 1. – Paris : Gallimard, 1951, pp. 95-96.
2 WEBER (Max). – On Charisma and Institution Building : Selected Papers ; ed. and with an introd. by S.N. Eisenstaat. – Chicago ; London : The University of Chicago Press, 1968. – LVI-313 pp. – (The Heritage of Sociology.)
3 SPENCE (Paul Herbert. – A Comparative Study of University Library Organizational Structure. – Urbana [Ill.] : 1969. – VI-143 pp. multigr. – (Thesis : Library Science : Urbana : University of Illinois : 1969.)
4 HOLROYD (Gileon). – « The Study of Organisation », Studies in Library Management. Vol. 1 ; ed. by Brian Redfem. – London : Clive Bingley, 1972. – 168 pp.
5 DICKINSON (Dennis W.). – « Some Reflexions on Participative Management in Libraries », Collège and Research Libraries, 39, N° 4, July 1978, p. 261.
6 DE PROSPO (Ernest R.). – « Management by Objectives : An Approach to Staff Development », New Directions in Staff Development : Moving front Ideas to Actions : The Papers of One-day Conference held in Detroit, Michigan, 28Lune 7970 ; ed. by Elizabeth E. Stone. – Chicago : American Library Association, Library Administration Division, 971, pp. 44-45.
7 Id., ibid., pp. 44-46.
8 WEBSTER (Duane E). – « The Management Review and Analysis Program : An Assisted Self-study to Secure Constructive Change in the Management of Research Libraries », College and Research Libraries. 35, N° 2, March 1974, pp. 114-125.
9 WEBSTER (Duane E.). – Library Policy : Analysis Formulation and Use in Academic Institutions. – Washington, DC : Associationof Research Libraries, 1972. – [III-] 40 pp. – (Office of University Library Management Studies : Occasional Papers ; 2.)
10 Id., ibid., pp. 1-2.
11 Id., ibid., p. [III],
12 D’après :
WEBSTER (Duane E.). – « The Management Review and Analysis Program : An Assisted Self-study to Secure Constructive Change in the Management of Research Libraries », ouv. cité.
13 « Effective Change in the Management of Libraries : The Management Review and Analysis Program », Coping with Change : The Challenge for Research Libraries : Minutes of the Eighty-second Meeting, May 77-72 7973, New Orleans. – Washington, DC : Association of Research Libraries, 1973, pp. 70-71.
14 WEBSTER (Duane E.). – « The Management Review and Analysis Program : An Assisted Self-study to Secure Constructive Change in the Management of Research Libraries », ouv. cité, pp. 121-122.
15 Id., ibid., p. 123.
16 Id., ibid., pp. 124-125.
17 Ici., ibid., p. 81.
18 Id., ibid., p. 32.
19 Id., ibid., p. 42.
20 Id., ibid., p. 88.
21 BOOZ, ALLEN. HAMILTON. – Organisation and Staffing of the Libraries of Columbia University : A Case Study ; sponsored by the Association of Research Libraries. – Westport [Connect] : Redgrave Information Resources, 1973. pp. XVII-XVIII.
22 D’après les informations données par la bibliothèque.
23 Mêmes sources.
24 Mêmes sources.
25 BOOZ, ALLEN, HAMILTON, Organisation and Staffing of the Librairies of Columbia University : A Case Study, ouv., cité, p. 87.
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