1Chasan Sochib s’initia au commerce en reprenant le négoce de denrées alimentaires de son père, puis il se forma progressivement aux techniques de gestion commerciale, tout d’abord en développant les marchés avec Lampung et Jakarta, puis en diversifiant ses activités, à grand renfort d’intimidations et de représailles. Dès 1967, il dirigea l’entreprise de construction Andalas, puis en 1969 celle de la Sinar Ciomas, grâce à laquelle il fit fortune et qui reste aujourd’hui la plus importante dans le secteur de la construction128. En 1977, lorsque la Satkar Jawara prit le nom de PPPSBBI, l’organisation avait pour but « le développement des jawara », c’est-à-dire qu’elle s’octroyait une part de responsabilité dans la gestion des affaires économiques de Banten.

2À partir de cette période, la PPPSBBI eut pour tâche de relayer le parti Golkar dans son soutien au gouvernement de Suharto et elle eut aussi pour fonction d’aider les décideurs de Jakarta à mener leurs affaires commerciales au mieux dans la région, notamment en sécurisant l’aire d’implantation de l’immense site sidérurgique Krakatau Steel, cœur de l’un des centres industriels les plus importants de l’Asean. Cette position permit aussi à Chasan Sochib d’obtenir une certaine autonomie dans la gestion des projets de construction, en collaboration avec d’importants décideurs de Java Ouest129, région dont Banten faisait encore partie à cette époque.

1 - L’entreprenariat, une affaire de pendekar

3Pendant l’Ordre Nouveau, les membres de la PPPSBBI dont Chasan Sochib jugeait qu’ils dirigeaient bien leur école de penca – c’est-à-dire qu’ils relayaient la politique du Golkar et assuraient de bons résultats lors des scrutins – se voyaient offrir la possibilité de créer leur entreprise, sous la tutelle de l’organisation. Le poste de président de l’école de penca était donc dissocié du statut de maître, il était purement représentatif et le président se consacrait essentiellement à l’activité d’entrepreneur. Aujourd’hui encore, les entreprises affiliées à la Pendekar Banten sont placées en haut des listes pour l’attribution des projets de développement et de construction. En échange, les entrepreneurs affiliés doivent verser à l’organisation 25 % des recettes de chaque projet130.

4Les entrepreneurs affiliés à la Pendekar Banten forment ce que les Bantenois appellent le « Groupe du Rau » (Kelompok Rau), qui tient ses quartiers autour de la Chambre de Commerce et d’Industrie, dirigée par Chasan Sochib et située derrière le marché du quartier Rau qu’il a fait construire. Le groupe comporte une multitude d’associations régionales qui ont une place quasiment hégémonique dans le monde de l’entreprise à Banten. Ainsi, en 2004, Chasan Sochib déclarait que sous son aile 3 000 jawara bénéficiaient du statut de prestataires de services et d’entrepreneurs131, et qu’ils lui permettaient de coordonner ses propres entreprises dans les domaines touristique, industriel, immobilier, routier et de l’irrigation.

5La coordination des affaires entrepreneuriales s’effectue par le biais des nombreuses instances dont Chasan Sochib a la présidence, comme l’Association indonésienne des distributeurs (Asosiasi Distributor Indonesia, ARDIN) ou le Forum de l’association des entrepreneurs indonésiens de l’eau (Asosisasi Kontraktor Air Indonesia, AKIDO). Le groupe étend son influence sur l’Assemblée des jeunes entrepreneurs indonésiens (Himpunan Pengusaha Muda Indonesia, HIPMI) que préside Muchtar Imi, l’un de ses membres, et qui est vice-présidée par Khaerul Zaman, le fils cadet de Chasan Sochib. Il dirige aussi le Rassemblement des entrepreneurs nationaux indonésiens (Himpunan Pengusaha Pribumi Indonesia, HIPPI), vice-présidé par H. Embai Mulya Syarif qui fut pendant longtemps l’associé le plus proche de H. Chasan. Ce dernier possède de nombreuses parts dans le tourisme grâce à l’entreprise PT. Bahtera Banten Jaya, ce qui lui permet d’exploiter des plages et différentes îles dans le Détroit de la Sonde, ainsi que les sources d’eau chaude de Batukuwung à Serang.

6Mais c’est surtout l’Union des entrepreneurs en construction d’Indonésie (Gabungan Pengusaha Konstruksi Indonesia, Gapensi) de Banten et la Chambre de commerce et d’industrie Kadin de Banten, que Chasan Sochib créa en 1977132, qui lui permirent d’« unifier la plupart des entrepreneurs de Banten »133. La Chambre de commerce et d’industrie fait figure d’affaire familiale, puisque les trois postes les plus importants sont occupés par H. Chasan et ses enfants134. Cette mainmise a notamment permis à Chasan Sochib de s’immiscer dans les projets du Krakatau Steel (KS), le principal pôle d’activité industriel de la région.

2 - Les activités du Groupe du Rau dans le secteur industriel

7Le Krakatau Steel, géré par l’État, constitue le premier projet d’industrialisation à Banten135. Il fut initialement impulsé en 1962 par Sukarno, avec le projet sidérurgique Trikora. Il fut effectué en partenariat avec des entreprises soviétiques, qui financèrent les équipements et supervisèrent les travaux. Le site de Cilegon fut choisi parce qu’il conjuguait proximité avec les gisements de minerai de fer de Lampung (dont la qualité s’avéra par la suite largement surestimée, ce qui provoqua de graves problèmes d’endettement) et avec la capitale de Jakarta. Après la chute en 1965 du régime du Président Sukarno, appelé « Démocratie guidée », le projet fut suspendu, avant de reprendre en 1970 sous la houlette du gouvernement de l’Ordre Nouveau et de la compagnie pétrolière nationale Pertamina, qui formèrent une filiale commune sous le nom de P.T. Krakatau Steel (KS).

8Le projet visait à l’autosuffisance en acier de l’Indonésie, qui souhaitait devenir le premier producteur d’Asie du Sud-Est. Mais malheureusement, il s’avéra rapidement que la sidérurgie de Cilegon était « gourmande en capital mais peu productrice d’emploi […], elle form[ait] un îlot technologique avec une incidence mineure sur le développement de l’arrière pays »136. De plus, la plupart des compagnies développaient la pétrochimie, l’acier, le charbon, le textile, les industries du plastique, en émettant de fortes pollutions dans l’air et dans l’eau et rejetant de dangereux déchets chimiques. Enfin, avec la crise du groupe Pertamina, le KS se révéla fortement endetté. Il fallut attendre sa reprise en main par le gouvernement pour qu’il redevienne progressivement profitable à partir de 1986, mais ce n’est qu’en 1989 qu’il dégagea enfin un bénéfice de 110 millions de dollars, devenant ainsi le plus prospère projet d’aciérie de l’Asean137.

9Dès son mandat à la tête de la Satkar Jawara, Chasan Sochib put profiter de l’aubaine industrielle qui touchait Banten. Au KS, les entreprises du Groupe du Rau eurent notamment pour tâche de maintenir la sécurité du site et des transports et elles cooptèrent les différentes entreprises de fourniture. Aujourd’hui encore, le KS et le Groupe du Rau ont des intérêts partagés, comme en témoigne la récente rencontre entre Chasan Sochib, l’ingénieur Iwan Dono, directeur général du P.T. Krakatau Industrial Estate Cilegon (KIEC) et Taufiqurachman Ruki, le président-commissaire du Krakatau Steel, qui fut aussi président de la Commission anti-corruption141.

3 - Les mécanismes de gestion familiale des projets de construction

10Avant même que Banten n’acquière le statut de province, Chasan Sochib menait déjà de nombreux projets de développement en collaboration avec Solichin G.P., d’abord gouverneur de Java Ouest, puis Secrétaire du contrôle et de l’opérationnalité des constructions (Sekretaris Pengendalian dan Operasional Pembangunan, Sesdalopbang) depuis 1984142. En 1995, il créa la Coopération des pendekar (Koperasi Warga Pendekar, Kowapen), qui avait pour but de promouvoir les activités économiques des membres de la Pendekar Banten143. Mais ce fut surtout avec la période de Reformasi que les activités de Chasan Sochib dans le domaine de la construction s’épanouirent. Il profita de postes de direction dans de nombreux organismes, comme l’Union des entrepreneurs en construction d’Indonésie (Gabungan Pengusaha Konstruksi Indonesia, Gapensi), l’Union nationale des entrepreneurs en construction (Gabungan Pengusaha Konstruksi Nasional, Gapeknas), le Comité de développement du marché de la construction (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi, LPJK), l’Association nationale de l’asphalte (Asosiasi Aspal Beton Indonesia, AABI), qui lui permirent de mener de très gros projets de développement.

11Il ne s’intéressait qu’aux projets de construction et de développement physique, comme la construction et la maintenance des routes, autoroutes, logements et immeubles, le développement urbain, les services de l’irrigation, les services de la santé et les bureaux des services généraux. En 2003, ces projets représentaient plus de 51 % du budget pour le développement de la province. Son entreprise, PT. Mustika Empat Lima construit aussi des échoppes, des marchés et des magasins. En outre, Chasan Sochib possédait plusieurs compagnies à travers des prête-noms et son groupe réunissait de nombreuses compagnies extérieures à Banten.

12Aujourd’hui encore, l’entreprise de construction la plus active de Chasan Sochib est la P.T. Sinar Ciomas Raya Contractor (qu’on appelle Sinar Ciomas, SC). Elle a mené les chantiers les plus importants dans la province et elle a travaillé pour la construction de routes avec des entreprises de Corée du Sud et du Japon144. Elle est pourtant peu appréciée des investisseurs. Elle fut pendant longtemps dirigée par H. Embai Mulya Syarif, qui obtenait des projets par la menace, et l’entreprise est critiquée par ses concurrents à cause de ses fréquents dépassements de délais et l’avortement de plusieurs chantiers. Elle a néanmoins construit les bâtiments de la police régionale et ceux de la Zone centrale du gouvernement de la province de Banten (Kawasan Pusat Pemerintah Provinsi Banten, KP3B), financés par le budget régional et national145. Le projet de la KP3B est le premier du genre en Indonésie. C’est un immense complexe immobilier en banlieue de Serang, qui regroupe tous les bureaux administratifs de la province, réunis autour d’une gigantesque mosquée, elle-même jouxtée par les bureaux du Conseil national des oulémas MUI.

13Le contrat de construction de la KP3B a été arrêté en 2004 par Djoko Munandar, le gouverneur de l’époque. Il reprochait à la Sinar Ciomas de ne pas respecter les délais et il condamna l’entreprise à verser une amende de 5 % du coût total du projet, qui s’élevait alors à environ 5,2 millions d’euros (62,5 milliards de rupiah)146. Djoko Munandar fut démis de ses fonctions peu de temps après pour une affaire de corruption, pour laquelle le Groupe du Rau avait vraisemblablement aidé à réunir les pièces à charge. Avant de recevoir le décret lui enjoignant de quitter ses fonctions, Munandar décéda. C’est Atut Chosiyah, la fille aînée de Chasan Sochib, qui prit le poste de gouverneur.

14Avec l’assise politique qu’il a obtenue depuis la Reformasi, le Groupe du Rau contrôle les mécanismes de financement des projets de construction, qui sont financés par le budget régional et par l’État. Son hégémonie dans ce secteur est avant tout liée à sa mainmise sur les budgets alloués au développement, ce qui lui permet d’orienter la nature des projets soumis au parlement et d’influencer les processus d’attribution. L’autonomie régionale lui a aussi permis de renforcer sa position dans ces structures parlementaires et donc d’accroître son influence sur le vote des projets de développement. Ainsi, si en 2000, le produit régional brut de Banten était composé pour près de 50 % par la manufacture, entre 2000 et 2004 le programme budgétaire concernait majoritairement les projets de construction147.

15Le budget du Comité de Développement du Marché de la Construction (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi, LPJK) est soumis par décret du gouverneur de Banten et promulgué à travers le Document de l’unité de travail budgétaire (Dokumen Anggaran Satuan Kerja, DASK). En bénéficiant de positions clés dans le gouvernement local, le Rau oriente, d’une part, le projet budgétaire annuel de développement de la région – le sixième plus élevé en Indonésie – en faveur de ses intérêts privés et, d’autre part, il monopolise pratiquement tous les projets locaux de développement. La plupart de ces projets sont soumis à des appels d’offre et Chasan Sochib s’en saisit en distribuant des pots-de-vin, en procédant à des intimidations physiques, en utilisant son influence auprès du Comité des appels d’offres et par le biais de son autorité sur les plus hauts fonctionnaires du gouvernement régional. Les concurrents de Chasan Sochib et ceux qui ne font pas partie de son groupe sont taxés de 10 à 11 % sur la valeur des projets.

16La démesure des budgets consacrés à la construction et l’hégémonie des entreprises de Chasan Sochib sur le marché ont évidemment suscité de nombreuses critiques de la part des entrepreneurs concurrents, qui dénoncent des pratiques abusives d’économie informelle et d’accord tacites avec les officiers locaux du gouvernement148. Cependant, pour H. Chasan et la Pendekar Banten, la coercition et la répression s’inscrivent dans un ordre naturel du marché. Ils considèrent que celui-ci obéit à des règles de concurrence qui favorisent l’ambition, la ruse et la force, ainsi que leurs pendants : la discipline et la cohésion de groupe. Ces valeurs sont exemplairement incarnées par les pendekar.

4 - Les affaires comme un combat

17Du point de vue de l’État, l’industrialisation et l’urbanisation de Banten ont permis l’intégration économique et politique d’une région à tendance autonomiste dans le système national. La Pendekar Banten a constitué la pierre d’angle de ce processus d’intégration en favorisant une politique coercitive et grâce à une idéologie économiste selon laquelle le développement des activités commerciales et financières était basé sur une « gestion à la Banten ». D’après Chasan Sochib, celui-ci s’inscrit dans la continuité d’un « management à la Gajah Mada » (sic)149, fondé sur l’esprit besogneux qu’auraient les Bantenois. Si, comme il le souhaite, Banten veut devenir un modèle comme Brunei Darussalam, la réussite doit être fondée sur l’effort des petites gens.

18La Pendekar Banten met en avant que les jawara sont les mieux placés pour diriger cette entreprise de développement. Interrogé sur les caractéristiques des pendekar, Solichin G.P. vante les mérites de ce qu’il conçoit comme des qualités morales particulières : ils sont « courageux et fidèles »150 (teumeung jeung ludeung) et ils ont l’audace nécessaire à la compétitivité affairiste : « l’arme principale de la Pendekar Banten est la machette et le centre de la machette est à Ciomas. Je m’en suis fait faire une sur mesure là bas et j’ai appris à m’en servir, à savoir comment atteindre directement la cible, la gorge ». Pour Solichin G.P., comme pour les jawara de la Pendekar Banten, le sens de l’efficacité et la bravoure sont des qualités indispensables pour mener des affaires.

19Avec la période de Reformasi et les lois favorisant le libéralisme et la privatisation, le sens de la compétition et la position dans les réseaux d’influence sont devenus encore plus prépondérants pour les entrepreneurs. Les lois sur l’autonomie régionale ont permis l’entrée en politique de nombreux membres du Groupe du Rau et de la famille de Chasan Sochib. Par ce biais, ils ont accru de façon exponentielle les budgets régionaux alloués au développement et à la construction, et désormais ils manipulent entièrement les mécanismes d’attribution de ces projets. Leurs intérêts privés sont donc financés par les budgets régionaux et centraux et ils peuvent aisément privatiser les biens publics.

20Les stratégies du Groupe du Rau correspondent à un phénomène national de développement capitaliste par les « hommes forts » locaux151. De plus, à l’image de Banten, la plupart des régions subsidiées par le centre apparaissent comme de simples machines à dépenser. Selon un rapport de la Banque mondiale, rendu public en 2003, les budgets de la construction et du développement sont caractérisés par une surévaluation de 50 à 100 % des dépenses, dont la différence est partagée entre des alliances d’administrateurs et d’hommes d’affaires152. Pour acquérir des fonds additionnels, il est aussi fréquent que les administrations locales chargent leurs régions avec des taxes supplémentaires153. Enfin, l’exemple du pont du Détroit de la Sonde montre qu’à cause d’un manque de coordination au niveau suprarégional, la décentralisation encourage la compétition et les conflits interrégionaux, tout en permettant aux administrations régionales de créer des collaborations informelles154.

4. Les activités du Groupe du Rau