Table des matières
Jean-Émile Mazer
IntroductionPete Mazany
RemerciementsTom Schnackenberg
Avant-proposPartie I - Le contexte
- Le Défi comme un projet
- Le projet est comme un organisme - Il a un cycle de vie
- Le modele de conduite par Vision
- Projets, innovation et changement
- Qu'est-ce que TeamThink et les opérations basées sur l'équipe ?
- Les Néo-Zélandais ont tendance a s'orienter vers l'equipe
- Qu'est-ce que le leadership basé sur les valeurs ?
- Les valeurs commencent au sommet
- En Résumé
- Développer l'aspect commercial : les navigants sont comme des clients
- Développer une Vision et des valeurs communes
- Développez les systèmes d'appui au fur et à mesure que l'équipe grandit
- Entretenez l'esprit d'équipe au fur et à mesure que l'organisation grandit
- Ayez une bonne connaissance et soyez capable de travailler avec le règlement
- Ne perdez pas la concentration
- Évitez les "surchauffes"
- Donner du pouvoir à l'organisation
- Pour de meilleurs résultats répéter "faire" et "revoir"
- Développez une capacité de réponse rapide
- En résumé
Partie II - Application du modèle de conduite par vision
- Déclaration de Vision
- Construire un défi dont nous pouvons être fiers
- L'intégrité et l'honnêteté mènent à la confiance
- Les objectifs personnels sont importants mais les objectifs cachés ne le sont pas
- Améliorez-vous continuellement (et apprenez par l'expérience)
- Le plaisir mène à la motivation
- La franchise permet de prendre de meilleures décisions
- La simplicité et la concentration mènent aux résultats
- Encourager la créativité et son suivi
- Semez correctement et le reste suivra
- En résumé
- La philosophie orientée vers le client : un syndicat géré avec les navigants comme clients
- Une structure organisationnelle basée sur l'équipe
- Gestion des intermédiaires externes de l'équipe
- Savoir ce qui se passe. Évaluez la performance de la concurrence
- Relations publiques - Projetez une image simple et cohérente
- Travaillez bien avec les groupes extérieurs
- Gérez les perceptions du public
- Gérez les sponsors
- Gestion des systèmes internes de contrôle : responsabilité, communications, coordination
- Réunions pour faire le point sur la communication et sur l’identification des problèmes
- Le point hebdomadaire sur l’avancement des travaux
- Réunions de l’équipe de coordination
- Sessions de travail
- Mise à jour mensuelle de la stratégie (une demi-journée)
- Examen des réalisations de l’équipe (tous les 4 mois)
- Le débriefing final
- Documents de Responsabilité
- Plannings
- Budget
- Graphique de performance
- Structure de répartition des tâches (SRT)
- Document de stratégie
- Compte rendus de réunion et engagements
- Utilisez les panneaux d’affichage
- L’importance de l’agencement pour l’interaction et la communication
- A Auckland
- À San Diego
- D’autres mécanismes pour encourager les interactions et les réactions Interaction sociale
- Les démarrages à 8 heures
- Mise sur pied du plan d’urgence. Scénario : Que se passe-t-il si ?
- La visualisation du succès
- Une infrastructure flexible
- En résumé
Partie III - Le succès de l'équipe de Nouvelle-Zélande
- Les facteurs de succès internes à l'équipe
- Le développement d’une grande vision et de règles d’opération
- Le choix des personnes
- Le développement des systèmes très réactifs
- L’aboutissement à une grande motivation
- Le fait d’avoir une Équipe très experimentée
- Le fait d’avoir du bon sens et de la concentration
- Le fait d’avoir un bon management de projet
- Le fait d’être très bons dans tout les domaines et parfois même les meilleurs
- De très fortes ineractions entre les architectes, les navigants et la construction
- Les facteurs externes du succès de l'équipe
- Une certaine lassitude
- Une industrie de navigation à voile très forte en Nouvelle-Zélande
- Adopter une perspective à long terme
- En résumé
Partie IV – Annexes