1Dans les médias, le sponsoring est souvent abordé du point de vue de son impact économique. Il est vrai que certains chiffres ont un caractère spectaculaire. Ainsi, selon une étude réalisée par TNS Sport pour le compte du journal « Les Échos1 », les estimations relatives au montant total du sponsoring en France se situent de 3,4 à 4 milliards d’euros. Au niveau mondial, on estime le montant des investissements sponsoring entre 26,9 à 30 milliards d’euros. Les prévisions concernant l’évolution du marché tablent sur une enveloppe de 40 milliards en 2006. Bien qu’il soit difficile de chiffrer précisément le poids réel du sponsoring, dans la mesure où il fait partie intégrante des stratégies marketing des entreprises, il convient de souligner que les investissements en matière de sponsoring sont en progression constante. En effet, les investissements mondiaux sont passés de 7,7 milliards de dollars en 1990 à plus de 28 milliards de dollars en 2002. Les investissements des entreprises ont été multipliés par 3, 7 au cours des 12 dernières années et l’on peut estimer que la progression annuelle est de l’ordre de 10 %. Il ne s’agit cependant pas d’une progression homogène. Il existe en effet de grandes différences entre les pays, les sports et les événements associés.

2L’évolution des méthodes a également été notable, tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. En un peu moins de 20 ans le sponsoring est passé d’une focalisation sur la valorisation de l’exposition de la marque (dossards, panneaux…), à une activation de celle-ci auprès des personnes s’intéressant à l’événement. Dans ce contexte, la marque délivre un bénéfice tangible aux personnes impliquées, en leur procurant du plaisir, en les informant, en les distrayant, etc. Selon le rapport de la société IEG sponsorship2 relatif aux dépenses de sponsoring et de marketing en Amérique du Nord, les sociétés ont dépensé 38,4 milliards de dollars (soit 16 % du total) dans des opérations de sponsoring et 191,6 milliards de dollars (83,2 % du total) pour le marketing. Par ailleurs, si l’on considère le rapport entre les dépenses directement liées au sponsoring et celles relatives à l’activation (sponsoring télévision, opérations spéciales, etc. on constate que ces dernières ont été trois fois supérieures aux premières (28,8 milliards de dollars contre 9,6 milliards de dollars). Le tableau 0.1 ci-après présente la ventilation des dépenses liées sponsoring en Amérique du Nord en 2002. Il convient de souligner que le montant des contrats ne représente plus que 25 % du montant total des dépenses. Les sponsors ont donc appris à tirer profit d’une opération de sponsoring en la valorisant par des actions de publicité (35 %), de promotion (20 %), d’accueil de leur clientèle (10 %)

3Ces données témoignent d’une évolution dans la stratégie (évaluation des résultats et sélection des opportunités en rapport avec la stratégie de l’entreprise, recherche de synergie avec les autres actions de marketing…), ainsi que dans la mise en œuvre de ces programmes (suivi des opérations, programmes d’activation intégrés aux actions de marketing…). Par ailleurs, l’impact économique croissant du sponsoring constitue un indicateur du renforcement de l’impact social de l’événementiel sportif et de l’évolution des stratégies marketing qui s’y réfèrent. Ainsi, il convient dans un premier temps de définir les fondements de cette stratégie marketing pour la situer ensuite dans son système. Nous préciserons enfin les objectifs et le positionnement de ce livre.

Le sponsoring est fondé sur un processus d’échange entre deux parties

4L’échange est un processus qui consiste à obtenir quelque chose de quelqu’un en contrepartie d’autre chose. Dans le contexte du sponsoring, cela suppose quatre conditions.

• L'organisation recherchant des sponsors doit concevoir une offre de sponsoring en rapport avec les droits qu’elle possède3.

• Cette offre doit avoir une valeur pour le sponsor potentiel (entreprise, collectivité territoriale).

• Cette organisation doit être en mesure de délivrer la prestation de service spécifiée dans l’échange.

• Le sponsor potentiel (la transaction peut comporter un échange de produit et/ou de service) doit être libre d’accepter ou de refuser cette offre.

5Ces relations sont résumées dans la figure 0.1 ci-dessous.

6Dans ce contexte le détenteur des droits (dans le cas où il gère lui-même ce processus sans faire appel à une agence) doit être capable d’analyser les attentes des sponsors potentiels, afin de concevoir et de commercialiser une offre susceptible de les satisfaire de manière plus efficace que celles de la concurrence. Cette démarche permet de mettre en évidence cinq points (Kotler, Dubois, 1992).

• Les diverses étapes du processus pour les deux parties en présence : analyse diagnostic, conception d’une stratégie, planification, exécution et contrôle.

• L’objectif poursuivi : la satisfaction des partenaires.

• L’aire couverte qui est celle des services et des idées.

• Le contexte extrêmement concurrentiel.

• La valeur économique et sociale de l’échange.

7Il convient de souligner que la valeur économique et sociale dépend de la valeur perçue par le sponsor. D’un point de vue marketing, elle est liée à la capacité de l’offre de service à satisfaire les attentes et les objectifs du sponsor. Ceux-ci peuvent être relatifs à l’augmentation de la notoriété, au renforcement ou la modification de son image, au développement de ses ventes, à la stimulation de son réseau de distribution…

8Comme nous l’avons souligné précédemment, une prestation de service dans le domaine du sponsoring nécessite de détenir des droits marketing relatifs à l’utilisation de la marque d’un événement, à l’image des athlètes, à l’affichage de marques commerciales dans un espace public… Dans ce contexte, il convient de préciser qu’aucune organisation ne possède des droits marketing relatifs au sport en général, ou à un sport en particulier. En effet, le sport est une pratique sociale qui peut se développer en dehors de tout contexte encadré. Elle s’institutionnalise dans la mesure où un ensemble de parties se structure autour d’une mission. Celle-ci figure en bonne place dans les statuts des organisations sportives. Ainsi, « l’Olympisme est une philosophie de la vie, exaltant et combinant en un ensemble équilibré les qualités du corps, de la volonté et de l’esprit. Alliant le sport à la culture et à l’éducation, l’Olympisme se veut créateur d’un style de vie fondé sur la joie dans l’effort, la valeur éducative du bon exemple et le respect des principes éthiques fondamentaux universels »4. En conséquence de quoi, le « mouvement olympique réunit tous ceux qui acceptent d’être guidés par la Charte olympique et qui reconnaissent l’autorité du Comité international olympique (CIO), soit : les Fédérations internationales (FI) dont le sport est au programme des Jeux olympiques, les Comités nationaux olympiques (CNO), les Comités d’organisation des Jeux olympiques (COJO), les athlètes, juges et arbitres, les associations et clubs et enfin toutes les organisations et institutions reconnues par le CIO ». Ainsi, la volonté des parties de développer un certain sport (voire une certaine conception du sport) se traduit par la création d’une organisation chargée de sa mise en scène. Elle peut devenir ainsi propriétaire de sa marque et des événements qu’elle organise.

9L’impact social d’une organisation sportive et de ses événements dépendra notamment des facteurs suivants :

1. Les caractéristiques et le nombre de personnes qui y prennent part (i.e. sportifs, public, volontaires etc.). S’agit-il d’un match de tennis amical, ou d’un tournoi réunissant les 100 premiers joueurs du classement ATP ?

2. Le lieu où il se déroule. Cela concerne t-il un match de football entre deux équipes de la Major League Soccer aux États-Unis ou un d’un match de Ligua au Camp Nou à Barcelone ?

3. Les caractéristiques de l’organisation impliquée. Est-ce de la Fédération française de volley-ball avec ses 100 000 licenciés, ou l’un de ses clubs avec ses 100 adhérents ?

4. L’impact du résultat sportif. S’agit-il de la finale du championnat régional d’athlétisme ou de celle du championnat du monde ?

5. Sa diffusion dans les médias. La diffusion est-elle mondiale comme pour les Jeux olympiques ou locale comme pour une compétition régionale ?

Le sponsoring sportif s’inscrit dans un système global

10L’institutionnalisation d’un sport le conduit à se développer au sein d’un système global. Celui-ci réunit un nombre plus ou moins important de parties prenantes. Celles-ci correspondent aux personnes physiques ou morales en relation avec l’organisation et les événements qu’elle organise. Il existe des parties prenantes internes (sportifs, clubs, employés, élus…) et des parties prenantes externes (collectivités territoriales, sponsors, médias, opinion publique…). Le sponsoring n’est donc pas uniquement une relation bilatérale entre le détenteur des droits et le sponsor, mais une relation multilatérale, impliquant un certain nombre de parties prenantes de ce système. La figure 0.2 ci-dessous présente le système global dans lequel se situe l’événementiel, que nous avons choisi de développer plus particulièrement compte tenu de son impact social.

11Il s’agit d’un système complexe dans lequel les parties prenantes sont interdépendantes. Ainsi, l’audience d’un événement influence la valeur d’une proposition de sponsoring. Un sportif ne participant pas à des événements médiatisés éprouvera de grandes difficultés à avoir une exposition médiatique. Une fédération sportive aura un impact social beaucoup plus faible si les événements qu’elle organise, n’impliquent pas les clubs et ne sont pas reliés au territoire. Ce système global comprend trois ensembles : le système événementiel en lui-même, le système sportif et le système relatif au territoire sur lequel il se déroule. Ces trois systèmes interagissent compte tenu des liens qui existent entre les parties intéressées. Cela conduit le sponsoring à se situer dans le cadre d’une approche systémique.

Le système événementiel

12L’événement se situe au cœur du système événementiel car il lui transmet son énergie. Les principales parties prenantes sont : les détenteurs des droits, les participants, l’audience, les médias, les sponsors et les agences.

Les détenteurs des droits

13Selon les cas, les droits d’un événement sont détenus par une association ou une structure de type privé. Il implique des sportifs et des groupes de sportifs qui possèdent également des droits. Le détenteur des droits peut dans certains cas mandater une autre entité pour commercialiser ses droits et/ou organiser l’événement.

L’audience

14Il s’agit d’un point extrêmement important au niveau de l’impact de l’opération. Celle-ci est constituée par l’audience directe (participants, spectateurs, juges…) et l’audience indirecte (téléspectateurs, auditeurs, lecteurs, internautes…). Les attentes les plus importantes de ces personnes sont relatives au spectacle sportif, au plaisir, à l’excitation, à la recherche d’information…

Les médias

15Les médias sont les amplificateurs d’audience. Contrairement à ce que l’on peut penser, ils « ne font » pas l’événement, car dans la plupart des cas ils ne « couvrent » l’événement seulement lorsqu’un nombre suffisant de « clients » est intéressé. Dans le cadre d’une opération de sponsoring, un accord entre le détenteur des droits, les médias et les sponsors est de plus en plus indispensable.

Les sponsors

16Très souvent en concurrence pour ce qui concerne la visibilité sur le stade, ou les tenues des athlètes, ceux-ci apprennent à être des partenaires. Les opérations de sponsoring leur donnent en effet des opportunités de business to business.

Les agences

17Il existe différents types d’agences que l’on peut catégoriser en fonction de leur objectif principal : conseil en marketing sportif, recherche de sponsor… Elles se situent généralement dans une situation d’intermédiaire entre le ou les détenteurs des droits et les entreprises sponsors.

Les collectivités territoriales partenaires

18L’État et les collectivités territoriales sont de plus en plus impliqués dans le système événementiel. Pour les Jeux olympiques, ce sont des villes totalement soutenues par leur gouvernement qui font acte de candidature. Au niveau local, le sport nécessite des équipements qui peuvent appartenir à des collectivités locales. Celles-ci mettent en œuvre des stratégies de communication qui les amènent à rechercher un retour sur investissement pouvant être de nature économique et/ou sociale. Ces opérations peuvent également concourir à l’implantation d’entreprises sponsors sur le territoire.

19En dehors du public présent ou distant, l’ensemble de ces parties prenantes se sont impliquées dans une opération de sponsoring parce qu’elles pensent qu’elle contribue à la réussite de leur stratégie. Ces acteurs ont progressivement compris que ces opérations leur donnent l’occasion de s’impliquer dans des programmes collaboratifs qui leur permettent d’augmenter la valeur de leur retour sur investissement.

Le système sportif

20La nature de l’événement détermine la nature des parties prenantes du système sportif impliquées. Il s’agit tout d’abord des acteurs propres au système sportif associatif. Celui-ci se décline selon la hiérarchie classique : fédération internationale, fédération nationale, ligue et club. Il s’agit ensuite des organisations publiques ou parapubliques de gestion du sport : structures ministérielles et locales. Leur nombre, ainsi que leurs caractéristiques influencent fortement l’impact social de l’événement.

Le système territorial

21L’événement et les organisations sportives sont nécessairement en rapport avec le territoire. Cette relation peut être étroite, compte tenu du fait que le sport constitue un vecteur de développement économique et social, ou plus ténue lorsqu’il s’agit d’un événement organisé par une structure commerciale qui ne recherche pas un impact à long terme sur ce territoire.

Mise en œuvre d’une méthode de management du sponsoring permettant de satisfaire les attentes des parties prenantes des systèmes

22Comme nous l’avons souligné, chaque partie prenante possède une stratégie, des objectifs à atteindre (qu’ils soient commerciaux ou institutionnels), ainsi que des attentes plus ou moins précises concernant la prestation en elle-même. Bien que certains objectifs soient quelquefois contradictoires, les parties prenantes collaborent de plus en plus en mettant en place des programmes de marketing systémique. Il s’agit d’un processus continu consistant à s’engager dans des activités et des programmes de coopération et de collaboration impliquant partenaires et usagers, ayant pour but de créer ou d’augmenter la valeur économique et/ou sociale de l’ensemble, à un coût plus réduit.

23L’organisation délivrant la prestation de service doit, quant à elle, mettre en place une démarche qualité. Celle-ci vise à mobiliser toute l’organisation pour la satisfaction durable des attentes des parties prenantes au meilleur coût. Dans sa forme la plus élaborée, le sponsoring ne constitue qu’une déclinaison de la démarche qualité dans le cadre d’un marketing systémique. Cela se traduit par la mise en œuvre de méthodes et d’outils permettant :

• D’identifier les partenaires attribuant une valeur à l’événement (ou à l’objet de la sponsorisation) ;

• De sélectionner les partenaires en rapport avec la mission poursuivie par le détenteur des droits ;

• De concevoir une offre susceptible de satisfaire les attentes des partenaires ciblés de manière plus compétitive que la concurrence ;

• De leur délivrer un service satisfaisant, voire excédant leurs attentes.

24Cela nécessite de gérer les relations entre les parties prenantes concernées dans un cadre juridique. Derbaix, Gérard et Lardinoit (1994) font remarquer qu’il n’y a pas de parrainage sans événement contrôlable. Un événement a un propriétaire des droits et se doit d’être géré et protégé comme une marque5. Comme nous l’avons souligné précédemment, le détenteur des droits doit donc préalablement s’assurer qu’il pourra bien délivrer l’offre de service promise au sponsor. Celle-ci implique souvent d’autres parties telles que les sportifs, les médias partenaires… Il convient donc, avant de concevoir toute stratégie de sponsoring et a fortiori de commercialiser toute offre, de définir et de sécuriser les relations entre les parties concernées au niveau juridique.

Définir et sécuriser les relations entre les parties prenantes

25La relation entre le détenteur des droits et le sponsor est formalisée dans le cadre d’un contrat. La qualité et la sécurisation du service délivré dépendent du contrôle d’un certain nombre de facteurs externes à cette relation. Il est nécessaire d’analyser ce système, afin de définir l’articulation juridique permettant de contrôler les facteurs critiques, pour garantir le déroulement normal de ce partenariat, sans imprévue et sans incident. Le risque nul n’existe pas. C’est pourquoi il convient de se donner les moyens juridiques permettant de réagir le plus rapidement possible en cas de problème.

26Chaque organisation et chaque événement sont uniques, compte tenu de ses particularités et des parties prenantes en présence. Cette spécificité est renforcée par la stratégie de marketing qui possède un double objectif : concourir à la réalisation de la mission du détenteur des droits et renforcer sa valeur perçue du marché. Il s’agira notamment de lui donner une identité propre, de le positionner par rapport à la concurrence directe et indirecte. Dans ce contexte, les aspects juridiques doivent non seulement contribuer à la réussite de la stratégie marketing, mais fournir toutes les garanties nécessaires pour qu’il puisse en être ainsi. Nous avons souligné précédemment qu’une organisation n’a pas la possibilité de s’approprier le sport concerné, mais de contrôler son cadre institutionnel. Dans ce contexte, il s’agira d’articuler juridiquement les facteurs internes et externes qui l’individualisent et qui garantissent sa différenciation. Il est facile à comprendre que les mécanismes juridiques qui permettent de garantir l’individualisation et la propriété de l’événement doivent être protégés par un ordre juridique.

27Le monde du sport est sous l’influence de deux ordres juridiques de nature différenciée :

1. L’ordre juridique émanant des structures véritablement sportives (comités olympiques, fédérations sportives, ligues, clubs…) responsables du sport. Il s’agit d’un ordre juridique de nature privée.

2. L’ordre juridique émanant des pouvoirs publics, avec des compétences et la capacité pour régler certains aspects en rapport ou liés au sport. Il s’agit d’un ordre juridique de nature publique.

28La convergence sur un même fait social, dans ce cas un événement sportif, de deux ordres juridiques de nature différente, basés dans certains cas sur des principes différents, ayant des manières d’agir et des instruments différents, font que l’analyse juridique du sport est très complexe. Une hypothétique proposition de solutions uniformes et constantes, valables à tout moment et en tout lieu, s’avère presque impossible et dans tous les cas simplificatrice et risquée.

À qui s’adresse ce livre ?

29Ce livre s’adresse aux parties prenantes des trois systèmes que nous avons présentés et à certains acteurs qui sont en relation avec ceux-ci. Il s’agit plus particulièrement :

• Des organisations sportives recherchant des partenaires pour elles-mêmes, leurs événements et équipes ;

• Des sportifs professionnels ;

• Des entreprises sponsors actuels ou potentiels ;

• Des collectivités territoriales impliquées dans les événements sportifs ;

• Des sociétés prestataires dans le domaine du marketing sportif ;

• Des agences de communication généralistes ;

• Des enseignants et des étudiants des filières gestion, communication, marketing et management du sport ;

• Des agences de communication, de publicité et de production qui seront également intéressées par les thèmes développés.

30Au niveau des organisations sportives, cet ouvrage est plus particulièrement destiné aux présidents, directeurs exécutifs, secrétaires généraux, responsables marketing, communication, financiers et juridiques, responsables des manifestations sportives et des disciplines.

31Au niveau des entreprises et des agences de marketing sportif, il concerne plus particulièrement les directions générales, les responsables marketing, commerciaux, de la communication, des finances, des affaires juridiques, du sponsoring, chefs de produits, chefs de marques, managers de réseaux de distribution.

Quelles attentes souhaitons-nous satisfaire ?

32Les attentes relatives aux parties prenantes précitées se réfèrent à des compétences de type stratégique et de type opérationnel. L’approche stratégique se situe à moyen terme. Elle permet d’analyser les ressources et les compétences en relation avec l’environnement dans lequel évolue l’organisation, afin de réagir aux menaces de type économique, législatif, concurrentiel… et profiter des opportunités. Cela conduit notamment à :

• Analyser l’évolution du marché dans le cadre d’une approche proactive ;

• Identifier les offres et les marchés les plus attractifs ;

• Situer la compétitivité de l’offre actuelle et de l’améliorer ;

• Trouver de nouvelles opportunités ;

• Identifier et renforcer ses avantages concurrentiels ;

• Positionner et structurer son offre ;

• Élaborer un marketing-mix en relation avec les segments ciblés ;

• Concevoir et élaborer les supports d’information commerciale (dossier, présentation PowerPoint, multimédia…) ;

• Sécuriser les droits relatifs aux marques ;

• Définir les relations contractuelles entre les parties prenantes ;

• Fixer des objectifs et concevoir des programmes d’action permettant de les atteindre ;

• Déterminer le niveau d’engagement des ressources humaines et financières.

33L’analyse stratégique réclame une approche analytique basée sur un recueil et une analyse précise des données. Elle doit être opérationnalisée. Dans le contexte du sponsoring le détenteur des droits (ou son mandataire6 va chercher à réaliser ses objectifs commerciaux à partir d’une approche personnalisée pour chaque partenaire ciblé. Cela permettra notamment de :

• S’informer de manière détaillée pour identifier et choisir les partenaires cible ;

• Concevoir une proposition personnalisée ;

• Argumenter sur la pertinence de l’association (le fit) ;

• Proposer des stratégies d’activation en relation avec l’opération de sponsoring concernée ;

• Mettre en œuvre un système de retour sur investissement du sponsor ;

• Définir et négocier les éléments contractuels avec le sponsor et l’ensemble des parties prenantes concernées : médias, distributeurs…

34Le marketing opérationnel témoigne quant à lui d’une approche volontariste. Il permet d’exploiter à court terme les opportunités existantes du marché.

35Compte tenu du positionnement de cet ouvrage par rapport aux attentes précitées, nous l’avons structuré en cinq chapitres.

• Le premier chapitre met en évidence les principes de management du sponsoring à partir d’une analyse de son évolution au cours des trente dernières années. Ainsi, au cours des années quatre-vingt, le sponsoring apparaît comme une technique de communication par l’action originale que les entreprises s’efforcent d’intégrer dans leur stratégie de communication. Dans les années quatre-vingt-dix, il devient une technique de communication mise en relation avec les variables du marketing mix. À l’heure actuelle, il s’agit d’activer la marque du sponsor afin de créer une relation positive entre celle-ci et les parties prenantes ciblées du système.

• Le second chapitre est relatif à l’analyse juridique du concept d’événement sportif et à la nature des droits qu’il convient de prendre en compte. Ceux-ci concernent la marque de l’événement, l’image individuelle et collective, les droits d’auteur et de propriété intellectuelle, ainsi que les droits relatifs à l’Internet. Il s’agit de définir et de sécuriser les relations juridiques entre les parties prenantes concernées par l’événement sportif.

• Le troisième chapitre analyse la stratégie et la mise en œuvre du sponsoring en relation avec le processus de communication persuasive. Nous analyserons les étapes de ce processus et nous développerons un modèle exclusif permettant de concevoir puis de mettre en œuvre les stratégies de sponsoring efficaces.

• Le quatrième chapitre développe les éléments relatifs aux aspects juridiques et commerciaux liés aux contrats. Cela concerne les aspects généraux de la relation contractuelle, les contrats relatifs aux aspects audiovisuels, les contrats de licence, les contrats d’exploitation publicitaire et les contrats complexes qui mêlent différents aspects.

• Le dernier chapitre présente une illustration pratique concernant un projet d’événement susceptible de se dérouler chaque année en juillet à Paris. Il s’agit du « Perrier Fluo Beach Volley Expérience ». Nous avons fait l’hypothèse que cet événement pouvait être organisé par la Fédération française de volley-ball. Cela permettra de se situer à la fois du point de vue du détenteur des droits de l’événement (dans ce cas la Fédération française de volleyball) et du point de vue de l’entreprise sponsor (la société Perrier appartenant au groupe Nestlé), afin d’illustrer l’approche stratégique et opérationnelle propre à cette opération de sponsoring.