Introduction1

« Moins les gens croient en l’avenir, plus ils veulent découvrir ce que l’avenir leur réserve. En ce qui nous concerne, cela veut dire en savoir plus sur la durabilité des Jeux olympiques et sur notre action ; se renseigner sur notre gouvernance et nos finances ; savoir si nous sommes fidèles à nos valeurs et si nous nous acquittons de notre responsabilité sociétale. » Discours prononcé par Thomas Bach, président du CIO, à l’occasion de la cérémonie d’ouverture de la 127^e session du CIO à Monaco le 7 décembre 2014.

1En évoquant la responsabilité sociale du mouvement olympique comme une nécessité pour l’Olympisme de s’acquitter de ses devoirs, Thomas Bach n’avait pas choisi ses mots au hasard. Préface de l’Agenda stratégique 2020 du Comité international olympique (CIO), ce discours mentionne le terme de responsabilité sociale dont le concept de rattachement, la responsabilité sociale des entreprises et/ou des organisations, fait l’objet de développements théoriques depuis le début des années 1950 (Bowen, 1953). À travers ce chapitre, nous empruntons à la norme ISO 26000 la définition du concept de responsabilité sociétale appréhendé comme la « contribution des organisations au développement durable » (ISO, 2014)2. Cette définition, à défaut d’être précise, a le mérite d’être consensuelle. Surtout, elle permet d’étendre le cercle de la responsabilité, autrefois réservée à la grande entreprise, à toute forme organisationnelle. Ainsi, compte tenu de sa vision et de son positionnement en tant que leader du mouvement sportif international, le CIO souhaite se montrer socialement responsable dans la prise en compte de l’impact social, économique et environnemental de ses activités.

2Dans le monde de l’Olympisme, les références explicites à la responsabilité sociale, comme dans le discours de Thomas Bach, sont rares. Néanmoins, le concept fait partie des principes fondamentaux inscrits depuis 2011 à la charte olympique, faisant de l’Olympisme un mouvement « créateur d’un style de vie fondé sur la joie dans l’effort, la valeur éducative du bon exemple, la responsabilité sociale et le respect des principes éthiques fondamentaux universels » (CIO, 2019)3. Son utilisation et son inscription récente dans la charte ne sont toutefois pas révélatrices de la façon dont ce mouvement s’est saisi de cette question. Sans mentionner certaines initiatives sous ce label, il apparaît que la responsabilité sociale olympique (RSO) est idéologiquement née très tôt avec ce mouvement. Peu après sa renaissance, l’Olympisme a ainsi pris le parti de traiter de questions d’éducation, de société ou encore de paix (Chappelet, 2009). Ainsi, dès 1910, Pierre de Coubertin, père des Jeux olympiques (JO) modernes considérait que le sport avait le pouvoir de résoudre ce qu’il nommait le « problème social » (Chappelet, 2011). Était déjà abordée à l’époque l’intégration de la classe ouvrière dans la société en contrecarrant certains fléaux courants dans le prolétariat comme l’analphabétisme ou l’alcoolisme (Clastres, 2018). Ce leitmotiv s’est poursuivi à travers le temps et les responsabilités, au fur et à mesure que le CIO et l’Olympisme grandissaient, se sont élargies. Cent ans après la création du CIO, en 1994, l’environnement devenait ainsi le troisième pilier de l’Olympisme, en plus du sport et de la culture. Faisant suite au sommet de Rio en 1992, le sport et l’Olympisme via le CIO furent rapidement un axe mentionné par les Nations unies comme une réponse aux enjeux sociétaux majeurs du début du xxi^e siècle. En 1999, le CIO a établi ainsi un Agenda 21 intitulé Le Sport pour le développement durable dont l’objectif était « d’encourager les membres du mouvement olympique à participer activement au développement durable de la Planète » (CIO, 1999, p. 21). C’est d’ailleurs sous le prisme du développement durable que se sont progressivement développées et communiquées les initiatives de responsabilité sociale, terme qui commença à disparaître des documents stratégiques du CIO au milieu des années 2010 (Bayle, 2016). À l’heure actuelle, le CIO résume tous ces engagements à travers la notion de durabilité, qui constitue, avec la crédibilité et la jeunesse, un des trois piliers de l’Agenda olympique 2020 (CIO, 2014a) et ayant conduit à l’élaboration d’une stratégie du même nom (CIO, 2016a). Suivant les dix-sept objectifs de développement durable fixés par les Nations unies, dont les principaux concernent l’éradication de la pauvreté, la lutte contre le changement climatique ou encore la lutte contre l’injustice, le CIO s’est notamment engagé à contribuer à cinq d’entre eux.

3Face à ces discours et ces promesses ambitieuses, le présent chapitre a pour but d’analyser la stratégie de responsabilité sociale olympique (RSO) qui peut être assimilée à la stratégie de durabilité du CIO. Pour parvenir à cet objectif, nous mettons en perspective les éléments de discours et les initiatives communiquées dans les principaux documents internes du CIO au regard de l’objectif que s’est fixée l’institution olympique : celui de « contribuer à un monde meilleur à travers le sport » (CIO, 2014b). Nous rapprochons, dans un premier temps, la RSO à la notion de responsabilité sociale partagée (RSP) qui constitue un prolongement conceptuel de la responsabilité sociale et dont l’association avec l’Olympisme nous permet d’évoquer la notion de responsabilité sociale olympique partagée. Toutefois, nous mettons en exergue, dans une seconde partie, toutes les difficultés de cette mise en œuvre en insistant sur les paradoxes auxquels est confronté le mouvement olympique dans son ensemble dans sa tentative de rendre « partagé » son modèle de durabilité. Cette dernière partie est l’occasion de revenir sur les problèmes d’alignement des discours avec les pratiques et surtout les moyens pour parvenir aux objectifs communiqués au point de remettre en cause partiellement le modèle de durabilité souhaité par le CIO et sa participation concrète à une société meilleure.

La nécessité d’une responsabilité sociale olympique partagée

Définition et émergence de la responsabilité sociale partagée

4La notion de responsabilité sociale partagée (RSP) émerge à la fin des années 2000 sur fond de questionnements par les gouvernements européens de la durabilité du modèle social. En 2009, un comité d’experts ad hoc est ainsi créé par le Conseil de l’Europe afin de réfléchir à de nouvelles façons de répondre aux défis sociaux, économiques et environnementaux auxquels l’Europe et le monde en général se trouvent confrontés. Cette notion est utilisée dans la définition de la cohésion sociale et employée dans la nouvelle stratégie du même nom du Conseil de l’Europe (2010). Affinée au gré des recommandations expertes adressées au Conseil et après avoir fait l’objet de publications intermédiaires (Conseil de l’Europe, 2011, 2012), la RSP est finalement à l’origine d’un projet de charte sur les responsabilités sociales partagées4 dans lequel elle est définie comme :

« le fait, pour des institutions publiques et privées ou des individus, de rendre compte des conséquences de leurs actions ou omissions, dans le cadre d’engagements mutuels contractés par consensus, en s’accordant sur les droits et obligations réciproques relatifs à l’action sociale et à la protection de la dignité humaine, à la lutte contre les inégalités et les discriminations et à la quête de justice, de cohésion sociale et de durabilité, dans le respect de la diversité, en portant dûment attention aux règles ou obligations juridiques et sociales applicables. » (Conseil de l’Europe, 2014)

5Bien que la notion de RSP ait exclusivement fait l’objet de développements dans la sphère politique, le terme est également apparu à la même période dans certains travaux académiques (Gneezy et al. 2010 ; Galli et al. 2013). En dépit de leur stade embryonnaire, ces récents développements apparaissent prometteurs dans l’extension du concept de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et dans son rapprochement avec le courant stratégique qui lui est associé (Porter et Kramer, 2006 ; Lee, 2008). L’adoption de la terminologie de « partage » des responsabilités sociales auxquelles doit répondre une organisation a également été favorisée par l’émergence de concepts connexes tels que celui de valeur partagée définie par Porter et Kramer (2011, p. 66) comme « des politiques et des pratiques qui accroissent la compétitivité d’une entreprise tout en servant simultanément les conditions économiques et sociales des communautés dans lesquelles l’entreprise opère ».

Responsabilité sociale partagée et Olympisme : les justifications d’un rapprochement

6Appréhendée dans une dimension stratégique, la notion de RSP apparaît donc intéressante à mobiliser dans l’analyse de la RSO d’autant plus que le CIO a opéré des changements stratégiques en la matière. Inscrite dans son Agenda 2020 comme l’un des trois piliers de l’Olympisme, au même titre que la crédibilité et la jeunesse (CIO, 2014a), la durabilité a ainsi fait l’objet de deux recommandations détaillées visant à inclure cette dernière à la fois dans l’organisation des JO et dans le fonctionnement quotidien des acteurs du mouvement olympique. Récemment, ce principe a été développé dans une stratégie prévue à cet effet (CIO, 2016a) comprenant cinq domaines clés (infrastructures et sites naturels, approvisionnement et gestion des ressources, mobilité, main-d’œuvre et climat) déclinés aux trois sphères de responsabilité identifiées (Fig. 1). Ainsi, cette stratégie vise à rendre opérationnelles les deux recommandations précitées à travers une série d’objectifs répartis selon la position adoptée par le CIO en tant qu’organisation, en tant que propriétaire des JO ou en tant que chef de file du mouvement olympique. Cette schématisation traduit la façon dont le CIO envisage sa responsabilité sociale et souhaite en faire un élément clé de sa gouvernance. En effet, bien que le CIO porte lui-même une responsabilité sociale en tant qu’organisation, son rôle de leader du mouvement olympique lui impose d’étendre sa vision aux nombreuses parties prenantes qui composent le système olympique (Chappelet, 1991).

Figure 1 – Stratégie du CIO en matière de durabilité et objectifs associés pour 2020.

7Qualifiée de « partagée », la RSO va également au-delà de la simple proximité entre la notion de RSP et la dimension stratégique dans laquelle le CIO souhaite inscrire sa durabilité. En effet, RSO et RSP ont le point commun d’être fortement influencées par des organisations supranationales, dont les réflexions sur les transformations sociales et environnementales et leurs impacts sur la société ont porté sur la question de la responsabilité des organisations dès le milieu des années 1980. Le CIO entretient ainsi, depuis les années 1990, des liens avec l’Organisation des Nations unies (ONU) ayant préempté la construction de la RSO dans laquelle le mouvement olympique tend à s’inscrire. Quelques temps plus tard, c’est d’ailleurs dans le cadre de l’Agenda 2030 de l’ONU qu’une série d’objectifs de développement durable inscrits dans différentes thématiques (santé/bien-être, éducation, promotion de l’égalité des sexes, protection de l’environnement, etc.) ont été ciblés par le CIO. L’institution olympique s’est donnée pour objectifs à la fois d’y contribuer et d’entraîner l’ensemble du mouvement olympique dans son sillon (CIO, 2016a). Cela va même plus loin pour la notion de RSP, dont les développements idéologiques sont le fait même du Conseil de l’Europe, une organisation intergouvernementale, permettant aux États membres de l’Union européenne de croiser leurs visions sur de nombreux sujets sociétaux d’actualité.

8De ces visions croisées se sont dégagés un certain nombre de mots-clés gouvernant la notion de RSP, notamment celui d’interdépendance, rappelé à maintes reprises par les travaux du Conseil de l’Europe et de la charte qui s’ensuivit (Conseil de l’Europe, 2011, 2012, 2014)5. Or, le mouvement olympique se caractérise par une forte interdépendance des acteurs laissant d’ailleurs certains auteurs parler de « système olympique » afin de qualifier le réseau dense de parties prenantes liées au système (Chappelet, 1991). Comme le suggère la figure 1, si le CIO doit donc d’abord se comporter de manière responsable en tant qu’organisation (niveau 1), son rôle à la tête du mouvement olympique l’oblige, de fait, à l’être dans l’organisation des JO (niveau 2) et à prôner la diffusion de cette responsabilité parmi l’ensemble des acteurs du mouvement (niveau 3).

9L’élargissement des sphères de responsabilités du CIO laisse ainsi apparaître un maillage de parties prenantes particulièrement dense dans les niveaux 2 et 3 de la schématisation proposée. Elle suppose, en outre, une vision partagée de la responsabilité sociale qui incombe à chacun d’entre eux. Au niveau 2, en tant que détenteur de tous les droits sur les JO, le CIO élit la ville hôte des JO et conclut un contrat écrit avec la ville hôte et le Comité national olympique (CNO) de son pays. De plus :

« dès l’élection de l’hôte, le CIO signe un contrat avec l’hôte élu et le CNO du pays concerné. Dès sa création, le COJO [Comité d’organisation des Jeux olympiques] doit adhérer et être partie à ce contrat communément désigné Contrat de ville hôte. D’autres entités, telles que des autorités locales, régionales, gouvernementales ou nationales, ou des CNO d’autres pays peuvent également devenir parties au Contrat de ville hôte, dans la mesure où la commission exécutive du CIO l’estime approprié » (CIO, 2019, p. 75).

10Dans ce contrat, les références à la responsabilité sociale vont croissantes. Des dispositions relatives à l’héritage positif et durable, qui rentre, selon nous, dans le champ de la RSO, sont, par exemple, apparues dans les contrats pour les JO d’hiver de 2018 et d’été de 2020 alors qu’elles étaient inexistantes pour ceux de 2016 (Marmayou, 2015). L’apparition de ces clauses sur ces nouveaux sujets sociétaux démontre la nécessité pour le CIO de partager une vision commune de la RSO avec ses parties prenantes contractuelles sous peine de ne pas favoriser leur adhésion. En parallèle, les COJO et les villes olympiques sont invités à étendre le partage de ces responsabilités aux acteurs, non liés contractuellement aux JO mais impactés par ces derniers, tels que les communautés locales qui, sans adhésion morale au projet, ont la possibilité de peser sur la réputation de l’événement6. À ce niveau, le CIO a un pouvoir de décision, de contrôle et de prescription.

11Au niveau 3 se situe le mouvement olympique. Il agit sous l’autorité suprême et la conduite du CIO pour « contribuer à la construction d’un monde meilleur et pacifique en éduquant la jeunesse par le biais d’une pratique sportive en accord avec l’Olympisme et ses valeurs » (CIO, 2019, p. 15). Il s’agit d’un vaste réseau d’acteurs organisé en système (Chappelet et Kübler-Mabbott, 2008). Celui-ci possède des dynamiques propres notamment au niveau continental et national, le CIO ayant noué une relation d’influence et de prescription vis-à-vis de ces acteurs.

Défis et difficultés associés à la mise en œuvre d’une RSO partagée

Éléments communiqués sur la politique de durabilité

12Depuis l’adoption de l’Agenda stratégique 2020 et de la stratégie de durabilité qui s’en est suivie, le CIO a largement accru sa communication sur les initiatives, notamment dans le cadre d’un rapport annuel dont les principaux éléments ci-dessous sont extraits de l’édition 2016 (CIO, 2016b).

13En tant qu’institution, le CIO a créé, en 2015, un département du développement de l’organisation, de la marque et de la durabilité. Dès 2016, l’engagement d’un manager de la durabilité a permis de commencer à inclure cette dimension au sein des activités opérationnelles quotidiennes du CIO et dans celles de ses membres et collaborateurs. Souhaitant disposer d’un lieu de rassemblement pour le mouvement olympique sur un site unique, le CIO a procédé à un réaménagement de son siège au sein de la ville de Lausanne en suivant une démarche soucieuse de l’environnement. Le nouveau siège ainsi construit a été utilisé comme site pilote de nouvelles certifications environnementales, ce qui a permis au CIO de s’inviter comme acteur consulté dans les débats sur les constructions écologiques et responsables en Suisse. Aujourd’hui, la volonté du CIO de diminuer son impact environnemental reste présente, comme en témoigne une série d’études menées depuis 2014 et ayant conduit à des partenariats (Dow, Union internationale pour la conservation de la nature) visant à réduire l’empreinte écologique de l’institution.

14En tant que détenteur des droits des JO, le CIO tente d’élever, depuis quelques années, l’engagement des COJO, des CNO, des villes hôtes et des autres acteurs impliqués dans les enjeux sociétaux et environnementaux. Si la prise en considération de ces enjeux est antérieure à la promulgation de la nouvelle stratégie de durabilité, celle-ci s’est accentuée au point de devenir aujourd’hui un élément central des candidatures des villes hôtes à l’organisation des JO. Suivant la proclamation du développement durable comme troisième pilier de la charte olympique, c’est sur le plan environnemental que les COJO ont d’abord mené des premières actions. Ainsi, au milieu des années 2000, les comités locaux d’hiver, notamment ceux de Turin (Toroc, 2006) et de Vancouver (Vanoc, 2010), ont réalisé des rapports de durabilité consignant les principales initiatives menées en la matière. Le COJO de Turin a, par exemple, œuvré pour l’adoption de systèmes de management environnementaux ayant permis aux JO d’obtenir la certification ISO 14001, puis la norme européenne EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) deux ans avant leur tenue. Suivant les recommandations de la norme ISO 20121, dont l’objet porte sur le management durable des grands événements, le comité local des JO d’été de Londres 2012 fut le premier à en faire une olympiade certifiée durable. Visant à garantir le respect de l’héritage social et économique et à réduire les impacts négatifs de l’événement, cette certification est largement mise en avant dans les rapports du CIO. En s’assurant de l’intégration des principes de développement durable à la tenue des JO et en offrant une aide à la conception d’événements durables, l’institution olympique contribue à généraliser cette pratique. Les comités locaux des Jeux olympiques de la jeunesse (JOJ) de Lillehammer 2016 et des JO de Rio 2016 se sont engouffrés dans la voie de la certification durable. Pour l’édition de Rio 2016, la certification fut obtenue au prix d’un effort mené avec Dow, partenaire engagé sur les questions durables, pour réduire l’empreinte carbone négative due notamment au transport des spectateurs.

15Enfin, en tant que chef de file du mouvement olympique, le CIO tente de partager avec l’ensemble des acteurs les bonnes pratiques en matière de durabilité suivant ainsi la recommandation 13 de l’Agenda olympique 2020 visant à « maximiser les synergies avec les parties prenantes du mouvement olympique » (CIO, 2014a). Après avoir rencontré une partie des fédérations internationales olympiques en 2015, une série de bonnes pratiques en matières sociale et environnementale furent relevées et partagées dans le cadre du forum SportAccord 2016 (CIO, 2016b). En utilisant ces données à des fins de soutien aux fédérations internationales dans la conception de leurs politiques et leurs stratégies de durabilité, le CIO apparaît dépasser ses seules prérogatives de chef de file du mouvement olympique. La signature à la fin 2017 d’un protocole d’accord entre le CIO et l’Association mondiale des fédérations internationales de sport (Global Association of International Sports Federations [GAISF]) – dans lequel est prévu que ces deux institutions fournissent des services accrus aux fédérations non olympiques avec un accent spécifique sur la bonne gouvernance, l’éthique et l’intégrité, la protection des athlètes intègres, le développement, l’éducation et la durabilité – soutient cette idée. Autre partie incontournable du système olympique, les CNO sont largement sensibilisés par le CIO à la nécessaire prise en compte de leurs impacts sociaux et environnementaux. Ceux ayant perçu des aides importantes du Programme de solidarité olympique 2013-2016 ont ainsi vu leurs initiatives en matière de durabilité faire l’objet d’études afin d’identifier les bonnes pratiques et de les partager à l’ensemble des CNO (Solidarité olympique, 2016). Ce travail collaboratif a ainsi participé à l’inscription de la durabilité comme le cinquième thème clé du plan de solidarité olympique sur la période 2017-2020, donnant autant d’axes de développement sur lesquels réfléchir pour les années à venir et à partager conjointement entre le CIO et ses CNO (Solidarité olympique, 2017). Enfin, en octobre 2018, le CIO a pris l’initiative d’organiser à Buenos Aires le forum « Olympisme en action » juste avant les JOJ. Cet événement centré sur l’édification d’un monde meilleur à travers le sport vise à mettre en lumière des idées neuves et des nouvelles tendances dans le sport, tout en diffusant l’esprit olympique.

Paradoxes associés au partage d’une RSO

16Les éléments répertoriés sur les trois sphères de responsabilité identifiées par le CIO ci-dessus permettent de revenir sur un certain nombre de difficultés dans la tentative de rendre partagée la RSO. Le concept de RSE et la notion de développement durable, que nous avons, tour à tour, mobilisés pour tenter de la définir, ont fait l’objet de nombreuses critiques (Baumgartner, 2011 ; Gond et Moon, 2011)7. L’idéal que portent la RSE et/ou le développement durable, incarné par la poursuite du bien commun, se heurte à des réalités de terrain faisant ressortir des paradoxes et des contradictions auxquels les organisations, dont le CIO, sont confrontées, notamment dans l’organisation des méga-événements fortement consommateurs de ressources. Les dynamiques contradictoires sont précisément observées au regard de deux éléments pouvant être déclinés selon les trois sphères de responsabilité : l’exemplarité du CIO en tant qu’institution et ses capacités opérationnelles et les ressources dont il dispose respectivement en tant que détenteur des JO et chef de file du mouvement olympique.

17Le devoir d’exemplarité apparaît comme un point de passage obligé compte tenu du message et des valeurs olympiques communiqués, ainsi que du projet de durabilité ambitieux dont s’est doté le CIO. Cela suppose qu’en tant qu’institution sa responsabilité soit d’abord partagée à l’ensemble de ses acteurs en interne avant de l’être à l’ensemble des acteurs du mouvement olympique. Ce rôle a d’ailleurs clairement été identifié par l’institution puisqu’il figure comme l’objectif principal du CIO à l’orée 2030 (CIO, 2016a). Il constitue un axe de travail important dans la mesure où le mouvement olympique a été entaché, ces dernières années, d’un certain nombre de scandales éthiques ayant révélé des failles profondes de la gouvernance du système olympique. L’une des affaires les plus marquantes est celle des faits de corruption avérés, après enquête du CIO et de ses organes déconcentrés ainsi que celle de la justice américaine, dans l’attribution des JO de 2002 à Salt Lake City, ayant conduit à l’exclusion de dix membres du CIO et à la sanction de dix autres. Bien que l’événement ait eu lieu, ce scandale, associé à des affaires de dopage et de violence au début des années 2000, a marqué un début de défiance de la part des médias et des gouvernements, aboutissant à une remise en cause de l’exemplarité du CIO, relativement épargnée sur la seconde moitié du xx^e siècle (Chappelet, 2009).

18La question de la capacité opérationnelle du CIO se pose pour les deux événements majeurs dont il est le propriétaire. En contractant avec les villes hôtes, les CNO et les COJO, le CIO laisse le soin à ces acteurs d’organiser les différents événements du portefeuille olympique (JO, JOJ). L’institution olympique conserve, certes, un pouvoir de contrôle sur les CNO en raison du lien hiérarchique qui les lie ainsi que sur les COJO. Mais les villes hôtes, notamment celles implantées dans des États où la culture, les normes et les règlementations en matière de durabilité sont moins marquées, peuvent montrer des degrés de sensibilité très différents vis-à-vis des objectifs souhaités par le CIO. Ainsi, certaines olympiades, principalement celles d’hiver telles que les éditions de Turin 2006 et Vancouver 2010, sont apparues en avance sur ces questions en publiant chacune des rapports de durabilité (cf. supra) alors que l’édition de Sotchi 2014 qui suivit n’en produisit pas. De plus, les controverses quant aux impacts négatifs pour l’environnement, notamment pour les JO d’hiver (cf. Lake Placid 1980 et Sotchi 2014), ou le risque avéré ou à craindre d’éléphants blancs, notamment sur les JO d’été (cf. Athènes 2004 et Rio 2016), pour ne citer que les plus importantes éditions, fragilisent la durabilité comme l’un des piliers de l’Olympisme. En outre, les risques d’attribution des JO à des villes et des pays ne partageant pas cette approche demeurent forts dans la mesure où les candidatures à l’accueil des Jeux et des méga-événements en général n’a fait que diminuer ces dernières années. Ainsi, pour l’édition 2024 des JO d’été, seules deux villes (Los Angeles et Paris) maintinrent leur candidature, conduisant à un accord entre elles pour se partager l’édition en question finalement attribuée à Paris et celle de 2028 à Los Angeles.

19De la même façon, en tant que leader du mouvement olympique, des actualités récentes montrent à quel point il apparaît difficile pour le CIO de s’assurer des comportements responsables de la part de l’ensemble des parties prenantes composant le mouvement olympique. Le scandale de dopage institutionnalisé en Russie, révélé par l’Agence mondiale anti-dopage (2015) et incriminant une partie des athlètes russes dopés lors des JO d’été de 2012 à Londres et d’hiver à Sotchi en 2014, illustre les difficultés auxquelles est confronté le CIO dans son partage du sens de la responsabilité et de la durabilité. Délégation importante du système olympique, la Russie, qui fut l’objet d’un boycott par les États-Unis des JO de Moscou 1980 et qui a boycotté quatre ans plus tard l’édition de Los Angeles 1984, courait à nouveau le risque d’être absente d’une olympiade. Cela s’est partiellement produit lors des derniers JO de PyeongChang 2018 en Corée du Sud. Officiellement exclue par le CIO, la Russie fut néanmoins officieusement présente puisque cent soixante-huit athlètes russes furent tout de même autorisés à concourir sous une bannière neutre portant le nom d’« athlètes olympiques de Russie ». Cette affaire montre qu’en dépit d’une volonté de partager le modèle de durabilité à l’ensemble des parties prenantes du système olympique, certaines décisions semblent devoir s’imposer, révélant le difficile équilibre à trouver entre des intérêts contradictoires. Enfin, si le CIO annonce un business florissant marqué par la redistribution de plus de 90 % de ses revenus aux acteurs du mouvement olympique (fédérations internationales et CNO), il apparaît difficile de mesurer les résultats de ce process sur l’ensemble du mouvement.

La remise en cause de la contribution de l’Olympisme à un monde meilleur

20Plus que des problèmes entre alignement des discours et des pratiques, c’est surtout à travers le décalage entre objectifs et moyens dont le mouvement olympique dispose qu’apparaissent les difficultés de s’assurer du partage de sa vision de la durabilité au sein du système. Les paradoxes révélés précédemment peuvent être, en partie, atténués par des mesures permettant de faciliter l’objectif de contribuer à un monde meilleur, en se saisissant des défis qu’il conviendrait pour le CIO de prendre en compte, ou de continuer à le faire pour ceux déjà entrepris (Tab. 1).

21Malgré les défis recensés et la palette de solutions qui apparaît ici, il semble toutefois que le but poursuivi par l’Olympisme de « mettre le sport au service du développement harmonieux de l’humanité en vue de promouvoir une société pacifique, soucieuse de préserver la dignité humaine » (CIO, 2019, p. 11) puisse être partiellement remis en cause. Par ailleurs, le CIO, dont la portée des actions et des impacts n’a rien à envier à celle de multinationales, se retrouve, comparé à elles, confronté à ses manques de moyens et à la friabilité du système dans lequel il est encastré et des acteurs avec lesquels il opère.

22Le succès de cette démarche est sans doute lié à la création d’une vision partagée du modèle durable au sein et en dehors du système olympique. Dans ce contexte, la collaboration intersectorielle apparaît comme un facteur clé de succès. Celle-ci devrait conduire au rapprochement avec des acteurs comme les entrepreneurs sociaux ou des agences non gouvernementales et les sponsors olympiques, parfois très engagés sur la question, et ce afin de bénéficier d’un phénomène d’apprentissage. En conséquence, le CIO ne peut pas faire reposer son modèle de durabilité uniquement sur le monde sportif. Cela passe par la création de dispositifs de gestion innovants qui s’appuient sur le réseau d’acteurs qui le portent, le diffusent, le façonnent et le transforment afin de « traduire » leurs intérêts dans cet outil. Ces dispositifs permettront aux acteurs opérant dans et en dehors du secteur sportif de construire un capital social basé sur la confiance, les réseaux et la réciprocité (Putnam, 1995). Par ailleurs, si la stratégie est globale, celle-ci doit être déclinée par des dispositifs locaux afin de développer les capacités des communautés8. La mise en œuvre de ces principes d’action ne suffira peut-être pas à effacer l’ensemble des critiques sur un mouvement au sujet duquel les controverses, notamment autour de l’organisation des JO, reviennent de manière récurrente. Mais leur application aura sans doute le mérite d’essayer de rendre plus crédible le modèle de durabilité de l’Olympisme et ainsi de faciliter la collaboration intersectorielle pour sa construction et sa mise en œuvre. La question du caractère partagé de la RSO reste en suspens pour l’Olympisme qui opère au niveau mondial et qui n’a pas toujours la culture et les capacités d’action pour répondre à ces enjeux sociétaux.

Conclusion

23Ce chapitre a développé les paradoxes et défis liés au partage du modèle de durabilité souhaité par le CIO à l’ensemble des parties prenantes du mouvement olympique. Étudiée ici sous le prisme de la responsabilité sociale, qui apparaît dans la littérature managériale comme le concept englobant ces questions, la RSO partagée ne semble pas aussi simple à mettre en œuvre d’autant que l’ambition du CIO de « contribuer à un monde meilleur » est, elle, ambitieuse et de portée idéologique.

24L’observation des dernières initiatives en matière de durabilité montre à la fois les efforts entrepris par l’institution olympique pour remplir cet objectif, mais aussi tout le chemin restant à parcourir. La croissance des enjeux autour du phénomène olympique et des JO semble, en effet, expliquer les risques potentiels de dérive et de mauvaise réputation pour le CIO et les organisations appartenant au système olympique : mauvaise gouvernance, corruption, argent roi, dopage, instrumentalisation géopolitique et économique du sport. Le poids de ces acteurs, notamment celui du CIO et des fédérations internationales, reste sans contrôle réel ni contre-pouvoir au niveau international dans un système impliquant désormais de multiples parties prenantes. Dans l’un des derniers rapports sur la durabilité, la crédibilité et la jeunesse, est stipulé que le contrat de ville hôte pour 2024 a fait l’objet de modifications sur les conditions opérationnelles relatives à la durabilité et l’héritage afin de refléter l’importance accrue donnée à ces deux aspects (CIO, 2016b, p. 44)9. À quatre ans de la tenue des JO de Paris 2024, ces promesses de changements donnent une raison de prêter attention à la façon dont le CIO et les parties prenantes associées à la tenue de l’événement co-construiront les initiatives durables afin de montrer comment la RSO peut être, en pratique, partagée. Ce défi sera d’autant plus grand pour le CIO et le mouvement olympique dans son ensemble au regard de l’incertitude du bon déroulement des grands événements sportifs, provoquée par la crise sanitaire mondiale liée au Covid-19, qui a déjà imposé au CIO le report de l’édition des JO de Tokyo en 2021.