Le mandat et son défi

1Au terme de quatre années de collaboration entre le gouvernement du Pérou dans le district d’Ancash (ORDEZA - Organismo Regional para el Desarrollo de la Zona afectada) et « l’organisation », le secrétaire général de celle-ci estima nécessaire de faire procéder à une évaluation du travail accompli, en particulier du programme de transformation villageoise axé sur Paltay.

2Cette décision s’appuyait sur le fait que l’accord signé avec les autorités péruviennes venait à terme le 6 juillet 1974 et que le plan d’action des animateurs du programme prévoyait qu’à cette date, la communauté serait capable de s’assumer elle-même. Chacun sait que le transfert des responsabilités d’un programme de coopération constitue l’un des moments les plus critiques de toute coopération internationale.

3Aussi le lieu névralgique de ma mission était-il d’évaluer les possibilités de la communauté de s’assumer elle-même, donc la solidité de son tissu social, sa capacité économique et politique à la survie et à la reproduction.

4Voilà pour le mandat. Diverses circonstances faisaient que je ne disposais que d’un mois sur le terrain. Défi pour le sociologue : est-il apte, avec des moyens limités, à saisir une unité sociale, à en dégager l’essentiel de ses structures internes et ses articulations externes ? Plus encore, la sociologie comme science permet-elle la prédiction ? Peut-elle dégager de l’étude de la genèse et des structures d’un phénomène social des hypothèses sur ses dynamiques, sa capacité à se prolonger, à se survivre, à « produire sa vie » ? Et cette prédiction peut certes se donner des garde-fous (énoncé de difficultés-suivantes), se pluraliser (énoncé de plusieurs devenirs possibles), se nuancer ; elle ne peut pas s’appuyer sur la loi des grands nombres puisqu’il s’agit ici d’une entité sociale unique et de son devenir.

5Dans des recherches antérieures, j’avais soutenu la possibilité de dégager sur le mode hypothético-déductif les dynamiques du phénomène social de l’étude de ses genèses et de ses structures8. Mais je n’avais jamais eu l’occasion d’une véritable épreuve du feu — à savoir chercher à dégager aujourd’hui les possibilités de devenir historique d’un phénomène social. Aussi étais-je tenté d’assumer cette expérience et d’accepter ce que dans d’autres sciences et arts on nomme une « expertise », au risque de la voir démentie par le déroulement des faits.

Le projet « Paltay »

6Peu après le cataclysme de mai 1970, « l’organisation » délègue au Pérou une chargée de mission afin d’explorer les possibilités de coopération.

7Après une période où l’on cherche à faire face à une situation d’urgence en apportant des contributions ponctuelles, l’équipe d’animateurs réunie par la déléguée propose toujours plus clairement de concentrer son effort sur un projet à caractère global, visant à la fois à l’animation communautaire de la population locale et à la formation professionnelle, agricole et artisanale d’adolescents.

8Une première expérience (1971-72) doit être interrompue : les autorités régionales décident d’installer leurs locaux sur les terrains qu’elles avaient mis à disposition du projet. Des contacts avec certains vecinos9 de Paltay décident alors l’équipe d’animateurs de concentrer son effort sur ce village situé à quelques 12 kilomètres du chef-lieu de district, la bourgade de Huaras. C’est donc à la fin de 1972 que démarre cette expérience de transformation villageoise.

9D’un côté, « l’organisation » contribue au plan d’auto-construction du village, dont les maisons avaient été partiellement détruites lors du tremblement de terre, village éventré aussi par le nouveau tracé de la route. Ce plan d’auto-construction prévoit que les habitants se chargent du travail, les organismes compétents bénéficiant de l’aide de diverses entités internationales apportant le plan de construction, l’appui technique et l’essentiel des matériaux10.

10Voici donc un premier programme11, impliquant tout le village, à l’exception des familles qui choisissent de rester sur le lieu antérieur de domicile (donc environ 46 des 60 à 70 familles du village).

11Un vaste travail d’animation communautaire s’amorce. A partir de janvier 1973, les animateurs franchissent un palier qualitatif important : ils engagent la communauté dans les activités de production et lucrative, visant donc à la rentabilité économique de la communauté ; pour ce faire ils organisent des groupes de production autogérés, mais soudés entre eux par :

12des mécanismes collectifs de prises de décision, une redistribution du revenu monétaire, cette dernière permettant la constitution d’un fonds social général de réserve ; l’application du principe d’égalité de la valeur de toute heure — ou journée — de travail ; une cuisine communautaire et une animation socio-culturelle communautaire.

13Parallèlement à l’indépendance économique, l’objectif est la maturité sociale et idéologique de la communauté.

14Le tournant de l’année 1972-1973 marque donc la transition définitive d’un effort sectoriel et spécialisé vers une approche action globale d’une situation concrète : un village de la Sierra péruvienne.

15L’année 1973 devait être formative, alors que dès 1974 la communauté devait commencer de s’assumer elle-même12.

16Neuf groupes de production existent en 1973 :

17un groupe consacré à l’élevage de cochons ; un pour les cultures vivrières ; trois pour l’agriculture ; un pour la menuiserie ; enfin, trois autres dits expérimentaux. Ces groupes comprennent un total d’environ 40 à 50 personnes.

18Du point de vue économique, le projet des animateurs peut être résumé ainsi :

19« L’organisation » finance la quasi-totalité des frais d’infrastructure (biens immobiliers, machines, etc.) de la communauté. Du 1er janvier 1973 au 6 juillet 1973, « l’organisation » finance la quasi-totalité des frais de production (sauf la main-d'œuvre). Dans cette période, le produit des ventes s’accumule et va composer un fonds de réserve pour la communauté (compte ouvert auprès d’ORDEZA, environ 40’000 pour 1973). Dès le 31 décembre 1973, et selon un plan échelonné, à raison de 10 % par an pour la plupart des groupes, la communauté devra rembourser l’essentiel de l’apport de « l’organisation » relatif aux frais de production. Mais ce remboursement ne retourne pas à « l’organisation », il va au fonds social de la communauté.

20Pendant la période de formation (en fait jusqu’en juin 1974), « l’organisation » finance la cuisine communautaire ($ 22.500 environ, soit FS 1’500 par mois).

21Du point de vue de l’économie de la production, l’idée de base est que les rentrées de l’année antérieure financent les frais matériels de production de l’année suivante. Cela permet une simplification de la planification, car le plan de l’année à venir peut être construit en tenant compte de l’argent disponible.

22Les dividendes sont distribués une fois l’an (31 décembre 1974) et chaque mois la trésorerie fait une avance de $ 200 (environ FS 15 par membre).

23Dans ses grandes lignes, ce plan est simple et didactique, compréhensible à chaque « membre ». Le grand problème est de savoir si, dans la pratique, la distribution prévue de revenu brut correspond à un calcul des coûts réels de production (main-d'œuvre non comprise). En d’autres termes, ceux-ci ne dépassent-ils pas le revenu brut de son 50 % ?

24Corrélativement, la plus-value due à la main-d'œuvre et qui correspond à la différence entre le prix de vente et la somme des facteurs matériels de production, cette plus-value sera-t-elle suffisante, une fois éliminé l’apport de « l’organisation », pour assurer la satisfaction des besoins principaux de la communauté ?

25Dit plus brièvement : le projet est-il économiquement viable ? Transcription sociologique : la communauté a-t-elle conscience de ce problème ?

26Le financement de la cuisine communautaire (mais non l’idée en elle-même d’une cuisine communautaire) prête à discussion : j’ai eu l’impression que « l’organisation » assumait en fait la totalité des frais de cette cuisine et qu’ainsi, pendant plus d’un an, s’était forgée l’habitude de recevoir gratuitement les aliments. N’aurait-on pas dû prélever dès le début un pourcentage sur les groupes de production pour financer la cuisine ?

27La répartition des dividendes une fois l’an s’explique en fonction de la gestion habituelle d’une coopérative. Mais le prêt mensuel (environ Fr. 15) est minime13 : de plus, comment aménager un budget familial sur la base d’une rentrée annuelle ?

28Enfin, et c’est bien la première question que je me suis posée à Paltay, comment survivent les membres de la communauté, alors que la cuisine communautaire n’existe plus, et comment pourrait-il accepter ce système une fois qu’ils assumeront eux-mêmes leur coopérative ?

L’événement-crise : juin 1974

29Le « rapport final »14 signale la décision de la chargée de mission et de son principal collaborateur de quitter le pays vers juillet 1974, lors de l’échéance de l’accord « organisation » ORDEZA. L’animateur péruvien devait en principe assurer une transition, encore que, selon son propos en septembre 1974, sa position n’était pas claire. Au mois de mai, l’équipe pouvait faire un bilan optimiste. Même si le projet de communauté de production n’avait pu englober qu’une fraction du village15, la démarche pour la transformation de la communauté en coopérative agricole dotée d’une personnalité juridique semblait sur le point d’aboutir.

30La situation économique était saine, la dynamique interne du groupe en démontrait la maturation.

31Le 6 juin, la communauté de Paltay organise une despedida (fête à l’occasion de départs) en hommage aux animateurs. Le même soir, les autorités péruviennes, entraînées par un officier de haut rang No 2 dans la hiérarchie de la région16 invitent les animateurs à une despedida officielle.

32Pendant ce temps, au village, la fête dégénère. Un jeune, fils d’un vecino mais n’habitant plus lui-même à Paltay, après avoir provoqué plusieurs membres de la communauté17, commence à se battre avec l’un des orphelins dont la chargée de mission avait accepté la tutelle. Le père du premier s’interpose, reçoit un coup de pied du pupille et mourra à l’hôpital quelques jours plus tard ; le pupille est arrêté.

33Les animateurs repoussent leur départ, et voici qu’une accusation est lancée contre la chargée de mission (absente lors de la crise) pour non-assistance à personne en danger.

34En prison, la chargée de mission aurait été paralysée. Or, le directeur-adjoint d’ORDEZA, conseillé par ses avocats, ainsi que l’avocat-conseil de « l’organisation » l’exhortent à quitter le pays, ce qui montre la force du groupe18 se trouvant derrière l’accusation. La chargée de mission se refuse à partir, également parce qu’un autre de ses pupilles devait subir une opération du cerveau à Lima.

35A mi-juin donc, sur la lancée de l’accident, une assemblée du village était convoquée selon la procédure en usage, afin d’établir la liste officielle des possibles affiliés à la coopérative.

36L’équipe d’animateurs est encore à Paltay, mais s’abstient (en leur qualité d’étrangers au village) de faire acte de présence. Y assistent les dirigeants locaux de SINAMOS ; un haut délégué d’ORDEZA se déplace par souci de faire aboutir la démarche. Les vecinos adversaires de la communauté insultent les représentants de SINAMOS et d’ORDEZA (pneus crevés, etc.) et l’assemblée se termine dans un chaos complet.

37Physiquement et moralement épuisés, les trois animateurs partent pour Lima dans les jours qui suivent. L’un d’eux remontera quelques jours à mi-juillet, date à laquelle les autres rentrent en Europe. En conséquence :

38la démarche pour l’obtention du statut légal est suspendue ; le compte bancaire ouvert par la communauté auprès d’ORDEZA et où a été déposé le produit des ventes 1973 (environ 600’000 soles), ce qui correspond à plus de Fr. 40’000, est bloqué ; les créateurs et animateurs du projet ont disparu de l’horizon des vecinos de Paltay ; l’apport financier de « l’organisation » cesse également.

39Tels sont les principaux traits, auxquels j’ajouterai encore l’extrême tension dans le village, qui définissent la situation de crise.

40C’est alors que commence une période qui s’étendra de mi-juin à début septembre, donc sur deux mois et demi, où la communauté doit décider seule de son maintien ou de sa dissolution, et cela dans un contexte où certains regards s’approprient déjà, en pensée et en projet, les biens de la communauté.

Pause

41Ces événements créent une situation de crise. Au moment où l’émancipation de la communauté s’opérait selon les règles de l’art, celle-ci est menacée de disparition brutale et, littéralement, abandonnée de ceux qui l’avaient entraînée dans cette expérience.

42Pour ma part, j’appris ces faits après avoir accepté le principe de l’étude, et voilà que tout mon petit appareillage classique d’évaluation devenait douteux, puisque je ne pouvais plus prévoir, dans ses grands traits, la situation que j’allais rencontrer.

43Cette réalité devait se situer quelque part entre les deux extrêmes suivants :

44hypothèse optimiste : je trouverai la situation correspondant à celle que la chargée de mission avait laissée en juin ;

45hypothèse pessimiste : mais plausible selon les rapports les plus récents : découragé, le groupe se serait dispersé, les « adversaires » de la communauté se seraient appropriés les biens du projet, le cheptel, etc.

46M’étant engagé, je ne pouvais qu’aller de l’avant, mais je me demandais si cette mission présentait encore un intérêt scientifique, dans la mesure où, si l’hypothèse pessimiste se confirmait, je remplirais sans doute mon mandat puisque la question de la viabilité de la communauté serait résolue de facto par la négative ; mais je ne pouvais plus mener de recherche.

47C’est à ce moment, et en espérant que la réalité du terrain se situerait quelque part en-deçà de l’hypothèse pessimiste, que m’est venue l’idée d’utiliser la crise comme une méthode d’analyse, bref de faire le joint entre certains aspects de la sociologie de l’événement élaborée par E. Morin et son équipe, et la pratique scientifique de l’évaluation.

48Comme je reviendrai dans la dernière partie sur cette question, je me contenterai de rapporter ici que le grand avantage — du point de vue méthodologique — d’une situation de crise, par opposition à une situation « normale » où le groupe humain vit son « rythme de croisière », tient justement en ce que, mettant en question le train-train quotidien, elle met à l’épreuve l’existence du groupe et révèle ses conflits, mais aussi ses ressorts, sa capacité de réagir au « stimulus-crise » ; conflits et ressorts qui, dans le rythme de croisière, restent larvaires donc difficiles à détecter.

49Cette rencontre entre événement et évaluation est bien sûr exceptionnelle. L’événement — fait surprenant par nature — est intervenu indépendamment des décisions d’évaluation. L’événement fait problème pour ceux qui le vivent. Donc aussi pour le chercheur qui voit devenir peu utile sa stratégie de recherche habituelle. Mais par effet de rétroaction, le chercheur peut profiter de l’événement en traitant la situation qu’il engendre comme un contexte quasi-expérimental.