1L’ingénierie historique est une méthode volontariste pour développer l’histoire dans dans tel ou tel secteur, pour organiser efficacement un système de recherche : on n’ose guère en parler, les universitaires en désapprouvent le principe, mais les Comités d’histoire ont bien montré la nécessité des techniques d’ingénierie historique1. Or l’ingénierie historique – conçue comme l’art de « combiner intelligemment les différents moyens disponibles pour approfondir une recherche » – recourt pour une large part à des techniques « probabilistes » (tout comme la planification économique)2, le jeu du probable est important à toutes les étapes de l’ingénierie historique : mais on n’est pas encore bien habitué à raisonner en termes probabilistes, ce qui explique la difficulté d’accréditer les techniques d’ingénierie. Nous voudrions – en profitant de l’expérience des Comités d’histoire – montrer l’importance des liens entre probabilisme et ingénierie historique3.

I. Champ d’application

2On doit bien voir l’importance du jeu du probable dans l’application des méthodes d’ingénierie : on est dans un domaine flou, on cherche à introduire quelques principes rationnels dans la gestion de la recherche, des méthodes de « programmation », mais l’ensemble demeure fragile, on fait de nombreux paris. Donnons quelques exemples.

3Premier champ : on doit procéder à des analyses fines de la demande (politique, sociale, technique) et de l’offre : mais ces analyses sont nécessairement incertaines, fragiles, elles utilisent par force des méthodes « probabilistes ».

4Deuxième champ : on décide de définir des objectifs, mais ces cibles probables sont soumises à bien des incertitudes ; leur élaboration dépend de l’attitude des « donneurs d’ordre », des « institutionnels », de la masse des moyens alloués, des réactions des universitaires dans la discipline ou sous-discipline concernée, qui se montrent plus ou moins coopératifs : comment faire travailler ensemble dans un Comité d’histoire des administrateurs, des ingénieurs, des universitaires, des archivistes ? La question soulève bien des difficultés (on voit, par exemple, que les Comités d’archives ont presque tous échoué...). Les « probabilités » de réussite sont plus ou moins grandes suivant les talents de persuasion, le sens des possibles, l’habileté manœuvrière, l’autorité personnelle du secrétaire scientifique : rien n’est joué d’avance.

5Troisième champ : on peut lancer dix projets, mais on sait à l’avance que deux ou trois échoueront, et qu’on ne peut « garantir » le succès que pour quatre ou cinq4 : on doit intégrer l’échec dans ses plans de travail, car les chances d’un projet dépendent, à l’évidence, du choix des hommes (et du chef de projet principalement), des erreurs « possibles » de ciblage, de difficultés non perçues au départ (par exemple l’absence de sources « accessibles » pour le choix d’une recherche ou les obstacles rencontrés pour un dictionnaire biographique), de fautes techniques (par exemple, l’insuffisance du cahier des charges pour réaliser un guide du chercheur, ou une conception trop étriquée, trop limitative de la collecte des archives orales). On devrait disposer (comme pour les retours d’expérience élaborés par les ingénieurs militaires)5 de tableaux des erreurs probables qu’on a chance de commettre dans la fixation d’objectifs : on améliorerait sensiblement la gestion des systèmes de recherche.

6Quatrième champ : on ne sait pas évaluer l’efficacité probable des actions, on fait des paris sur l’avenir, car les actions entreprises, par exemple par un Comité d’histoire, exigent une certaine durée : une collecte d’archives orales peut durer 5, 6 ans ou plus, les actions « patrimoniales », pour sauvegarder des archives ou améliorer leur collecte, ne peuvent guère être évaluées qu’au bout de 10, 15 ans, et on ne peut réellement saisir l’efficacité « probable » d’une série de colloques (au bout du 10^e colloque, on a pu exercer une certaine influence sur l’orientation de la recherche, mais on est là dans un domaine bien flou...). Les opérations à longue durée supposent des méthodes d’évaluation particulières6 – mais quelquefois les donneurs d’ordres, les « institutionnels » sont impatients, ils veulent des actions visibles, à efficacité « immédiate », ce qui conduit souvent à des erreurs de ciblage (par exemple donner la priorité absolue à l’histoire des cinquante dernières années7 peut fragiliser un Comité d’histoire, diminuer ses chances de survie : l’histoire des échecs des Comités est très instructive).

7Cinquième champ : le jeu du probable est important pour ce qui touche la communication8 – ce chapitre très particulier de l’ingénierie historique. La « politique de communication » d’un Comité d’histoire, d’un centre de recherche est nécessairement incertaine ; on se fixe des objectifs « probables », on n’a que des méthodes imparfaites, partielles d’évaluation ; on ignore les effets à moyen terme ou à long terme (qui sont souvent importants dès qu’il s’agit de colloques, de publications, de sensibilisation de milieux universitaires, d’actions en province) ; on n’est assuré de rien, on fait des paris, on « monte des coups » ; tout dépend de la capacité inventive, de l’aptitude à deviner les demandes non formulées, à trouver des formules neuves : on est bien dans le domaine du probable.

8La difficulté est grande de comprendre de tels mécanismes pour les universitaires – peu rompus au jeu du probable, aux nécessités de la « programmation » – et pour les administrateurs, les « institutionnels », qui voudraient pouvoir contrôler l’efficacité « probable » des actions, disposer d’indicateurs de résultats9 : le secrétaire scientifique d’un Comité d’histoire doit être un bon communiquant, il doit persuader les uns et les autres qu’il faut faire des « paris raisonnables », que l’on doit faire des investissements en recherche dont la rentabilité « probable » est à long terme (l’exemple type est le guide du chercheur ou la collecte d’archives orales) : mais il est bien difficile de donner le sens du probable à ceux qui ne l’ont pas, ou qui n’ont pu l’acquérir par l’expérience (on le voit bien dans les discussions pour établir les « programmes de travail » des Comités : les participants ont beaucoup de peine à raisonner à dix ou quinze ans de distance, en « imaginant » les résultats « probables » en 2015 ou 2020, les administrateurs ont souvent là une vision plus souple, plus flexible que les universitaires10, peu habitués à calculer à moyen terme). Mais l’ingénierie historique est une discipline toute jeune, elle devrait construire rapidement ses outils d’analyse, améliorer les techniques de programmation et d’évaluation : ces résistances devraient rapidement disparaître.

II. Principes

9On saisit que les responsables des Comités d’histoire, notamment les secrétaires scientifiques, les conseillers universitaires, doivent être très sensibles au jeu du probable : on doit évaluer le degré de probabilité de l’efficacité des actions, bien saisir les incertitudes du jeu, éviter les conflits « probables » entre administrateurs, donneurs d’ordre, universitaires et chercheurs : le métier de secrétaire est fait de diplomatie, de flexibilité, d’imagination créatrice, on doit sans cesse évaluer les risques « probables » d’un « projet », d’une « novation »11. On voit bien quelques principes qui sont à la base de l’action des Comités (nous simplifions à l’excès).

10Premier principe : aucun système ne peut être bouclé à 100 %, aucun « projet » n’est assuré d’aller à son terme ; la situation est toujours incertaine, on doit analyser de façon fine la conjoncture12, les obstacles, évaluer les réussites probables – et prévoir les échecs probables.

11Deuxième principe : on doit inventer des formules neuves (telles les opérations de concours biographiques, ou l’intégration des archives orales dans les thèses), mais en sachant qu’elles accroissent le taux d’incertitude : l’efficacité « probable » de ces actions ne peut guère être évaluée qu’au bout de 10-15 ans.

12Troisième principe : on doit être conscient des résistances « probables » des universitaires qui n’ont pas l’habitude de ces méthodes de programmation, refusent plus ou moins les innovations (telles les archives orales)13, qui parfois voudraient transformer les Comités en instruments de pouvoir (comme les commissions du cnrs), et agir en conséquence : on doit notamment chercher à éviter les pièges « probables » tendus par certaine conception de l’histoire universitaire (par exemple le refus de reconnaître le rôle des personnalités, le dédain des outils de travail, recueils de documents, bibliographies ou guides du chercheur).

13Quatrième principe : un Comité d’histoire doit spéculer sur sa durée de vie « probable », qui doit être longue : l’action d’un Comité, répétons-le, ne peut guère être évaluée qu’au bout de 10, 15 ans ; les crises « probables » – liées à des questions de personnes, ou de fixation d’objectifs – ne sont que « transitoires »14 ; mais il faut se donner les moyens d’évaluation (gestion par objectif, audit du système de recherche, révision des objectifs à long terme) : l’ingénierie historique doit être avant tout un moyen d’optimiser la gestion d’un système de production d’histoire.

14Cinquième principe : les « donneurs d’ordre », les décideurs institutionnels doivent être conscients que le retour sur investissement ne peut qu’être fort lent : un guide du chercheur bien fait peut avoir sur la discipline une influence « probable » sur 40-50 ans (l’exemple du guide des sources de l’histoire de l’art de M^lle Rambaud le montre bien)15 ; un recueil de documents peut être utilisé un siècle après (nous utilisons toujours les recueils d’Aulard ou de Lacroix) et une collecte d’archives orales a une efficacité « probable » sur 80 ou 100 ans (c’est en 2100 que les archives orales collectées aujourd’hui seront le plus utilisées, compte tenu des incertitudes et lacunes des collectes de sources écrites)16. C’est le futur probable – celui de l’historien de 2050 ou 2100 – qui gouverne la fixation des objectifs d’aujourd’hui.

15Ce ne sont là que quelques principes « probables » d’action : ils ne sont pas évidents, on les découvre par la pratique, par l’expérience (mais les Comités sont une innovation encore toute récente, on n’a pas encore monté un enseignement de l’ingénierie historique appliquée aux Comités)17 : le jeu du probable gouverne toutes les actions des Comités (quelles que soient les apparences) ; on travaille dans un monde incertain, avec des objectifs flous, des outils d’efficacité douteuse : mieux vaut le savoir avant, pour trouver les parades nécessaires18.

III. Règles du jeu

16Quels conseils peut-on donner en ce domaine ?

17Première règle : on doit bien comprendre le système de probables de l’ingénierie historique (tout comme pour l’ingénierie financière) : la marge d’incertitude est considérable, en histoire la programmation, la gestion par objectifs sont souvent des paris difficiles.

18Deuxième règle : les « donneurs d’ordre » doivent bien saisir ce système de probabilités : on ne peut avoir « raisonnablement » de résultats immédiats, visibles, on doit spéculer sur l’avenir, viser à obtenir une durée de vie probable longue des travaux entrepris ; les résultats d’un Comité ne peuvent réellement être appréciés qu’au bout de 10-15 ans19, avant on ne peut avoir qu’une vision incertaine, souvent biaisée.

19Troisième règle : les objectifs d’un Comité d’histoire doivent être révisés périodiquement en fonction des mutations « probables » de l’offre et de la demande d’histoire : changer d’objectifs suppose au préalable des évaluations fines, des contrôles de l’efficacité probable, mais les méthodes ne sont pas encore au point pour auditer un système de recherche20.

20Quatrième règle : l’ingénierie historique est à la fois une pratique et une discipline intellectuelle, elle suppose beaucoup de flexibilité, d’imagination, de flair des défaillances « probables »21, elle doit faire la part des frottements, des imperfections, des erreurs, opérer les ajustements nécessaires en fonction des mutations probables de l’environnement institutionnel et universitaire : rien n’est fixe, tout est mouvant.

21Cinquième règle : l’enseignement de l’ingénierie – à supposer qu’on puisse l’organiser – suppose qu’on sache montrer l’importance de ce jeu de probables, notamment dans l’analyse de la demande, l’imagination des cibles, l’invention de « formules neuves » ou de nouvelles méthodes de raisonnement.

Conclusion

22Quelles leçons peut-on tirer de ces quelques observations ?22

23Première leçon : l’ingénierie historique repose pour une grande part sur des principes probabilistes, le jeu du probable y a une grande part : c’est une pratique tout autant qu’une discipline intellectuelle.

24Deuxième leçon : l’ingénierie historique s’inscrit dans une durée longue, on mène des actions qui auront peut-être une incidence encore dans 100 ans (telles les méthodes de triage des archives ou la collecte d’archives orales) : on travaille dans l’incertain, on calcule le probabilior, on joue sur des efficacités probables. Si l’on faisait un enseignement de l’ingénierie historique, on s’apercevrait mieux de l’importance du probable dans ces techniques d’ingénierie.

25Troisième leçon : l’ingénierie historique doit permettre de calculer les erreurs probables, d’intégrer les échecs « probables » dans la gestion des systèmes de recherche : c’est là une voie féconde, qui devrait permettre « probablement » une meilleure optimisation du système de production d’histoire.