1L’importance des activités internationales des banques françaises au XX^e siècle fut toujours étroitement dépendante des grands équilibres économiques extérieurs du pays et des destinées du franc. Les conséquences des deux guerres mondiales furent en la matière désastreuses, tout particulièrement la deuxième. À la suite de celle-ci subsistait une tradition issue du rôle essentiel joué à la Belle Époque par la finance française sur le marché international mais celui-ci avait été sévèrement remis en cause entre les deux guerres du fait des déficits et des dettes accumulés durant le conflit et la première reconstruction puis du contexte de la crise des années trente. Au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale subsistait le souvenir d’une tradition mais aussi un héritage susceptible d’être valorisé à nouveau, lorsque les conditions le permettraient, à travers un réseau international encore important comme celui du Crédit lyonnais, l’un des plus beaux du monde encore à la fin des années cinquante.

2Le contexte économique et institutionnel n’était alors pourtant pas porteur : faiblesse des moyens disponibles, contrôle des changes. Sur un plan politique, les activités internationales des banques étaient considérées avec une certaine suspicion, dans le prolongement d’une tradition critique qui remontait aux débats des années 1900 sur l’exportation des capitaux. Certes les liaisons internationales des banques ne furent pas toutes coupées et la non-nationalisation des banques d’affaires en 1946 est en partie due à la volonté des pouvoirs publics de ne pas isoler le pays de son environnement financier international. Mais les activités développées durant les années cinquante ne furent autorisées qu’en tant que prolongement direct de l’économie nationale à travers par exemple le financement des échanges, en particulier celui de l’exportation. Les réseaux des banques françaises à l’étranger ne purent par ailleurs se maintenir qu’en développant leur ancrage dans les économies nationales selon des voies plus autonomes que par le passé tandis que les sièges français eurent parfois des difficultés à maintenir les liens ainsi qu’une capitalisation suffisante à leurs succursales ou filiales.

3Le tournant des années soixante esquisse dès lors une modification substantielle de l’environnement. C’est le retour à la convertibilité externe des grandes monnaies européennes consolidée, en France, par les réformes de décembre 1958. C’est aussi l’entrée de la France dans le Marché commun. La libération progressive des flux financiers et monétaires en Europe et dans le reste du monde et le développement des activités internationales devient donc une perspective crédible à moyen terme. Les banques françaises se trouvèrent dès lors confrontées à la définition de leur stratégie de retour à l’international : types d’opérations et de métiers à privilégier, types d’implantations à mettre en place. Ces stratégies se développèrent selon deux voies principales : d’un côté l’élargissement des activités et des réseaux à l’échelle de l’Europe en s’appuyant sur le processus d’intégration du marché européen ; de l’autre l’accès immédiat à la dimension internationale en s’appuyant notamment sur le développement, à partir de 1963, du marché international des capitaux. La première voie correspondait à un élargissement de l’espace national à l’espace européen. Ce pari sur l’Europe tablait sur la mise en œuvre effective d’un marché européen des capitaux passant par une série d’évolutions réglementaires à l’échelle nationale concernant le contrôle des changes, la réglementation bancaire et l’accès au marché des valeurs mobilières. La seconde peut être décrite comme une stratégie de contournement tant de l’espace européen que des réglementations nationales. Ces stratégies furent menées de manière parallèle par les plus grandes banques avec cependant des préférences liées à la nature des établissements concernés. Les établissements de crédit à réseau, comme le Crédit lyonnais, préférèrent une stratégie progressive d’européanisation fondée sur le développant d’une activité de généraliste. Les banques d’affaires optèrent pour des stratégies de contournement en s’appuyant sur des partenariats internationaux et en mettant l’accent sur les activités financières internationales (émissions). Mais ces stratégies ne furent pas exclusives. D’un côté les banques d’affaires s’essayèrent à constituer des réseaux européens, de l’autre les banques à guichet se portèrent aussi vers les opérations financières internationales qu’elles avaient également largement pratiqué par le passé.

4Au-delà de l’analyse de la dynamique propre des banques sont en jeu dans cette contribution les rapports entre cadre institutionnel, déterminé par la politique de l’État, et stratégie des firmes mais aussi la structuration du système bancaire français à la fois dans sa dimension nationale et européenne.

I. Les stratégies européennes

5La signature du traité de Rome et les perspectives qu’il offrait déterminèrent aussitôt une série d’initiatives des banques françaises visant à se positionner par avance au sein des flux qu’il allait provoquer. Cette stratégie d’anticipation fut conduite à l’échelle européenne par la plupart des grandes banques. Paribas qui disposait depuis sa création en 1872 de succursales implantées à Amsterdam, Genève et surtout à Bruxelles avait tenu compte dès le lendemain de la guerre des options ouvertes par la création d’espaces économiques régionaux en Europe. C’est ainsi qu’elle avait un temps considéré que la mise en place du Benelux, en 1948, devait conduire à une intégration de l’activité de ses deux succursales, les deux économies, belge et néerlandaise ne devant à terme n’en plus former qu’une seule1. En 1957, la signature du traité de Rome poussa la banque à renforcer ses liens avec les économies italienne et allemande en recherchant des relations privilégiées sur ces deux grands marchés. En Allemagne le partenariat établi avec la Deutsche Bank aboutit à la création de la Société européenne de développement industriel tandis qu’en Italie, celui noué avec la Banque commerciale italienne (Comit) aboutit à la création de la Société franco-italienne de développement industriel. Dans les deux cas il s’agissait de structures légères à finalité coopérative visant à promouvoir un dialogue organisé afin de provoquer des rapprochements industriels entre entreprises françaises, allemandes et italiennes selon une logique encore bilatérale2. Cette stratégie s’inscrivait en fait dans le prolongement des activités du département industriel de la banque d’affaires, l’un des axes stratégiques de développement de Paribas depuis 1945. Il misait sur la perspective d’une intégration rapide des économies et des entreprises dans le nouvel espace. L’échec de ces tentatives fut rapidement patent en raison de la résistance plus longue que prévue, des structures nationales, mais aussi des hésitations devant cette démarche volontariste de rapprochements industriels, nettement marquées du côté allemand où le directeur général Herman Abs freina les initiatives françaises.

6L’approche du marché européen par le Crédit lyonnais montre une volonté affirmée de « coller » aux évolutions institutionnelles du cadre européen. Elle passa par des étapes similaires même si les modalités de la démarche furent un peu différentes. Depuis le début du siècle le Lyonnais avait noué des relations suivies de correspondent banking avec la Comit et la Deutsche Bank. Si dès la fin de l’année 1948 un bureau de représentation avait été installé à Francfort, la banque, conformément à la tradition du correspondent banking, renonça à une implantation directe dans ce pays afin de ne pas s’aliéner la bonne volonté des partenaires allemands. Cette configuration se maintint donc durant toute la décennie cinquante durant laquelle les relations de correspondant avec l’ensemble de la profession reprirent leur configuration antérieure à la guerre ainsi qu’une forte intensité. La signature du traité de Rome imposa toutefois une réflexion nouvelle sur la stratégie à conduire en Europe : « Chacun, pensait-on, doit dès maintenant étudier les nouvelles possibilités que lui ouvrent ces traités, les répercussions qu’ils peuvent avoir sur son activité, les mesures nécessaires pour y faire face, les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir et les contacts à prendre avec ses partenaires3. » Conscient des obstacles institutionnels encore à franchir, le Crédit lyonnais, comme Paribas l’avait fait, rechercha du côté des banques allemandes les bases d’un partenariat en créant le 5 mai 1958 avec la Dresdner Bank mais aussi la BUP et la Société générale, le Groupement bancaire pour le Marché commun. Tout comme pour Paribas il s’agissait pour ces maisons d’accompagner le mouvement de rapprochement entre entreprises européennes attendu à travers le financement d’opérations de haut de bilan ou des opérations de crédit. Ce premier accord n’eut pas de réelles conséquences et les relations du Lyonnais en Allemagne reprirent assez rapidement leur cours antérieur à la guerre sans que les relations avec la Dresdner n’aient de caractère privilégié. En réalité, l’initiative de 1958 du Lyonnais visait à faire pièce à celle, antérieure de quelques mois, de Paribas qui avait semble-t-il pris de court la concurrence et marqué les esprits. Le partenaire véritablement visé par le Lyonnais était en effet la Deutsche Bank ; c’est donc vers elle qu’il devait se tourner lors de sa seconde tentative vers le territoire allemand.

7Il fallut attendre 1962 pour qu’une seconde tentative de rapprochement significative à l’échelle de l’Europe prenne forme. Le sens de l’initiative du Lyonnais est exposé dans une lettre adressée à la direction de la Deutsche Bank exposant les effets nocifs du développement du marché international de l’argent sur les conditions de l’exploitation bancaire : « les sociétés italiennes vont en Suisse pour leurs financements en lires, les sociétés allemandes s’adressent aux banques françaises pour leurs financements en DM, etc. ». Ce contournement des cartels et des réglementations nationales devait donc être combattu au moyen d’une alliance défensive. D’où l’idée d’un club où seraient représentées les principales banques européennes et dont le but serait de faire respecter les règles admises sur chaque marché. La démarche du Lyonnais était donc défensive et visait donc bien moins la promotion de l’activité des banques dans l’espace communautaire que de pérenniser des situations nationales protégées. Le club ainsi imaginé devait regrouper les établissements leader sur les principaux marchés : Lyonnais, Deutsche Bank, Comit, ainsi que des établissements à désigner en Belgique et aux Pays-Bas. Les banques concernées devraient renoncer à s’implanter sur le territoire de leurs partenaires, accepter de « respecter la position prépondérante des banquiers d’un pays déterminé dans les affaires des maisons de ce pays » en évitant « des relations directes pouvant se traduire par un détournement des affaires normalement confiées aux banques locales ». En fonction des évolutions institutionnelles à venir à l’échelle communautaire on pourrait envisager des accords de coopération plus formels voire des projets de participations communes. La démarche de la banque, qui ne s’éloignait donc guère de la tradition du correspondent banking, ne donna en l’occurrence aucun résultat concret et le club dont le Lyonnais voulait être la cheville ouvrière ne vit pas le jour contribuant ainsi au relatif isolement ressenti par le Lyonnais en Europe au milieu des années soixante. Une relance opérée une nouvelle fois en direction de la Deutsche Bank à l’automne 1966 ne donna guère plus de résultats. Celle-ci s’était entre-temps orientée vers la création d’un groupement comprenant la Banque de la Société générale de Belgique, l’Amsterdamsche Bank et la Midland Bank au sein du « club des célibataires » dont la composition excluait les banques françaises4.

8La stratégie du Lyonnais allait dès lors s’orienter vers une voie nouvelle plus offensive à travers un partenariat étroit avec un établissement plus modeste, la Commerzbank.

9Cette nouvelle orientation s’inscrit dans la perspective d’une réflexion engagée depuis le milieu des années soixante par Maurice Schlogel, alors directeur général adjoint de la banque, quant à la configuration du dispositif du Lyonnais à l’échelle de l’Europe des Six. La réalité de l’intégration de l’espace communautaire se faisait de plus en plus sentir au plan commercial et poussait les entreprises à se rapprocher à travers partenariats, prises de participations voire des fusions. Les banques devaient donc se mettre en position d’accompagner ce mouvement comme conseiller ou prestataire de services. Pour ce faire les simples relations de correspondant ne pouvaient plus suffire : « Nous avons à considérer qu’il faudra suivre les entreprises françaises s’installant à l’étranger et qu’il est plus facile de le faire à travers une filiale commune ou un partenaire qu’à travers un simple correspondant5. » À ces données immédiates s’ajoute une option favorable au Marché commun qui invitait la banque à une stratégie d’anticipation « si l’on admet que le Marché commun évoluera vers une unité, au moins économique, de plus en plus forte, il apparaît à l’évidence que le Crédit lyonnais doit s’implanter rapidement sur l’ensemble de sa superficie »6. Un tel raisonnement ne pouvait qu’être corroboré par l’achèvement du processus d’union douanière au 1^er juillet 1968 puis la relance du projet d’Union économique et monétaire lors de la conférence de La Haye en décembre 1969. Ajoutons à ces données la montée en puissance, au tournant des années soixante-dix, des implantations des banques américaines en Europe et leur approche globale du marché communautaire : il apparaissait bien nécessaire d’offrir une réponse européenne à ce défi.

10Pour le relever, la banque n’opta pas pour autant pour une stratégie d’implantation directe jugée à la fois coûteuse, susceptible d’être mal appréciée des concurrents nationaux et peut-être encore prématurée au vu des incertitudes institutionnelles qui subsistaient quant à la mise en œuvre effective de l’Union économique et monétaire. L’on préféra donc une stratégie d’alliances étroites et évolutives avec quelques grands partenaires devant permettre de couvrir l’ensemble du territoire européen. Le choix du Lyonnais porta sur la Commerzbank avec laquelle il était en rapport suivi depuis le début de la décennie soixante et dont le président avait fait une série d’ouvertures en direction de la banque du boulevard des Italiens. En Italie, ce fut le Banco di Roma qui fut choisi de concert. Les négociations menées rapidement au cours de l’année aboutirent à la signature d’un accord à trois le 14 octobre 1970. Deux années plus tard l’accord s’élargit au Banco hispano-americano.

11La stratégie de coopération mise en œuvre par les trois banques visait à dépasser l’approche bilatérale et limitée des relations de correspondant traditionnelles au profit d’une logique fondée sur « la préférentialité et la clause de la banque la plus favorisée ». Une telle initiative devait permettre d’offrir à la clientèle un service intégré tant sur le plan de la banque commerciale que sur la banque d’investissement à travers une logique de complémentarité et d’harmonisation des réseaux et services en Europe mais aussi hors d’Europe à travers les réseaux existants et des créations nouvelles. Comme l’indiquait une note d’avril 1971, « les trois réseaux d’exploitation doivent progressivement constituer un ensemble fonctionnant à l’égard des clientèles comme s’il était l’expression d’une seule et même banque »7.

12Une telle stratégie d’alliance pouvait-elle aller jusqu’à son terme logique, c’est-à-dire la fusion ? En réalité le barrage institutionnel – le Lyonnais est un établissement nationalisé – semblait représenter un handicap de poids à une telle issue. En octobre 1970, le président Bloch-Lainé évoquait dans L’Express la « fusion des réseaux » tandis que le directeur général M. Schlogel, en utilisant l’expression « tout jusqu’à la fusion exclue », montrait bien la nature des ambitions opérationnelles du projet. Nous verrons plus loin que tant sur ce plan que sur le plan de l’environnement politique et institutionnel les membres du nouveau club baptisé Europartenaires n’eurent pas à se poser la question d’une fusion à l’échelle européenne.

II. Positionnement sur le marché international des capitaux

13Parallèlement à la mise en œuvre progressive d’un marché intégré des capitaux au sein de l’Europe communautaire se profilèrent à partir de 1963 les perspectives offertes par l’émergence d’un marché international des capitaux déréglementé, ou euromarché, qui allait offrir, à partir de 1963, une base nouvelle et abondante sur laquelle les activités d’émission et d’emprunt allaient se déployer. La culture propre des banques d’affaires et leurs connexions anglo-saxonnes leur offrirent une marge d’avance significative sur ce terrain nouveau.

14Paribas fut dès l’origine la banque française la plus active sur ce nouveau marché international. Cette situation résulte à la fois d’une longue et ancienne tradition mais surtout de la capacité qu’a eue la banque, après la période de repli relatif qui avait suivi la guerre, à renouer des liens solides avec les maisons et le marché américains et britanniques, démarche facilitée par l’implantation de Paribas à New York et à Londres. La première se fit en 1960 sous la forme de la création d’une filiale, Paribas corporation, dont le développement fut parrainé par Lehman brothers, investment bank proche de Paribas. Paribas corporation eut pour objectif principal de sceller une alliance globale entre la banque française et la banque américaine destinée à tirer parti du développement des relations transatlantiques en aidant dans leur démarche les entreprises américaines souhaitant s’implanter en France, dans le Marché commun ou en Afrique et en aidant les entreprises européennes souhaitant s’implanter ou trouver des concours aux USA.

15L’appui apporté par Lehman au démarrage de Paribas corp. devait être significatif : Lehman initia la filiale de Paribas aux opérations nouées sur le marché des titres aux États-Unis en l’introduisant comme sous-participant dans les syndicats de garantie qu’il dirigeait, en l’aidant au placement de titres, en la mettant en contact avec sa clientèle industrielle. De son côté Paribas devenait l’interlocuteur privilégié de Lehman pour ses opérations en Europe et dirigeait vers Lehman la réalisation des affaires financières de son groupe aux USA.

16L’un des principaux résultats de cette association fut donc d’introduire Paribas sur le marché américain lui permettant ainsi d’acquérir la maîtrise des techniques et usages des opérations d’émission sur le principal marché financier du monde et de lui permettre de nouer voire renouer les alliances qui allaient être des plus utiles au moment de la renaissance du marché financier international.

17L’implantation de Paribas à Londres consolida le renforcement des liens avec les maisons anglo-saxonnes. La constitution de Paribas limited en février 1964 impliqua plusieurs maisons de la City à la tête desquelles SG Warburg and Co. La participation de Lehman Brothers au capital permit d’inscrire cette création dans le triangle New York, Londres, Paris. Parmi les activités développées dès sa création : l’underwriting dans les émissions anglaises et internationales. Cette présence à Londres facilita la coopération déjà active entre les deux maisons en matières d’émissions et consolida l’expérience acquise par Paribas aux États-Unis.

18La participation de Paribas aux toutes premières opérations réalisées sur le marché international fut de toute évidence largement facilitée par ces alliances mais résulte aussi des initiatives et atouts propres de la banque.

19Dès la fin de 1960 les très anciennes relations entre Paribas et la banque américaine Kuhn Loëb furent renouées à l’occasion des discussions préliminaires à un emprunt mexicain sur les marchés américain – Kuhn Loëb –, anglais – Warburg – et d’Europe continentale – Paribas –. Cette émission réalisée en 1963 permit à Paribas de s’imposer aux côtés des maisons précitées et de la First Boston. La relation avec Lehman d’un coté, l’axe Kuhn Loëb-Warburg de l’autre, complétée par des relations amicales avec Samuels de Londres constitua le moyen essentiel de l’insertion de la banque dans les premières émissions réalisées sur le marché international8. Toute une série d’exemples montrent le parti que Paribas put tirer de cette coopération en se positionnant entre les banques anglo-saxonnes et les banques ou émetteurs du continent. C’est ainsi qu’en 1963 Paribas et Warburg purent démarcher en commun l’Istituto per la riconversione industriale (IRI) italien, que Lehman et Paribas abordèrent ensemble le gouvernement espagnol en 19649. Les résultats obtenus en 1964 et en 1965 dans les euro-émissions montrent toute la valeur de ces alliances : les deux codirections de syndicats obtenues par Paribas en 1964 le furent aux côtés de Warburg, cette dernière maison apparaissant aux côtés de la banque française dans 9 syndicats de garantie sur 25 auxquels cette dernière participa en 1964 ; en 1965 on retrouve Paribas aux côtés de Warburg, Lehman ou Kuhn Loëb dans 14 opérations sur les 34 syndicats de garantie auxquels participa la banque française.

20La stratégie suivie fut bien une stratégie atlantique passant tout particulièrement par la volonté d’exploiter les besoins de financement des firmes américaines en Europe. Paribas ne souhaita toutefois pas se limiter à la simple exploitation du réseau Warburg qui ne pouvait suffire à s’imposer dans le métier. Elle chercha à se constituer une clientèle directe en se faisant connaître des entreprises et des banques américaines sans expérience au plan international par une entreprise de démarchage guidée, au départ, par Lehman. Paribas appuya également son action sur sa présence internationale en Europe : Paribas-Luxembourg, créée en 1964, permettait à la banque d’offrir des facilités en termes de cotation sur l’une des places actives du marché international en Europe continentale ; grâce à l’action de la succursale de Genève, c’est la capacité de placement offerte par cette place qui fut valorisée10.

21Les résultats de Paribas sur le marché international prouvent une insertion très rapide.

22Pour l’année 1967, Paribas obtient 21 chefs ou co-chefs de filat, intervient à hauteur de 30,7 millions de dollar dans les syndicats de placement et de 39,9 millions de dollar dans les syndicats de garantie que nous avons pu recenser. L’essentiel du placement fut assuré par le réseau international du groupe dont la succursale de Genève assura la plus grande part.

23Les banques de dépôts se positionnèrent avec un certain décalage sur le marché international. Dans le cas du Crédit lyonnais, c’est en faisant valoir la capacité de placement de son réseau international qu’il put s’imposer mais en deuxième ligne par rapport aux banques d’affaires. Il ne pouvait en réalité espérer parvenir au premier rang qu’en faisant jouer son importante capacité de placement sur le marché domestique français ce qui supposait des mutations d’ordre réglementaire qu’il allait chercher à obtenir.

24Le Crédit lyonnais chercha dès 1964 à affirmer sa présence sur le marché des émissions internationales en intervenant comme « partenaire plein », et non comme simple sous-participant. Il fit le maximum pour défendre cette option à l’occasion des émissions de deux organismes communautaires, la BEI et la CECA en 1964. Étant donné la nature des deux organismes emprunteurs, l’on pouvait espérer une attitude de relative ouverture du marché de la part du gouvernement français à ces deux émissions. Mais l’attitude du Trésor ne devait pas permettre à la banque d’exploiter sa capacité de placement en France. Dès lors le rôle joué par le Lyonnais dans ces deux opérations fut modeste : simple rétrocessionnaire dans l’emprunt CECA, le Lyonnais n’obtint pas le mandat de chef de file souhaité lors de l’émission BEI.

25Le Lyonnais prit donc provisoirement son parti de cette situation et définit une stratégie adaptée, relativement modeste dans ses objectifs à court terme, plus ambitieuse à moyen terme. D’une part il fallut limiter ses participations syndicales aux capacités offertes par le réseau international de la banque. Surtout, la difficulté fut de s’insérer dans le circuit déjà en partie constitué par les banques anglo-saxonnes au sein duquel le Lyonnais n’avait pas la même qualité de relations que Paribas. La stratégie du Lyonnais s’apparente à une remontée de filière : nouer des contacts avec les banques anglo-saxonnes – tout particulièrement américaines – qui se trouvaient à l’origine des affaires, ne pas chercher à mettre en cause, dans un premier temps, la prééminence des banques d’affaires tout en affirmant ses prétentions : on considérait, boulevard des Italiens, avoir tout autant vocation que Paribas à intervenir dans les opérations internationales11.

26Le Crédit lyonnais appuya sa montée en puissance au sein des syndicats en jouant, d’abord, sur sa capacité de placement qui évolua à la hausse au fur et à mesure que son réseau international se renforçait. La banque parvint peu à peu à gagner du terrain. C’est ainsi que l’emprunt ville de Tokyo émis en avril 1964 fut vendu par Londres (134 000 $), Bruxelles (27 000 $) et Luxembourg (14 000 $). En février 1964, le Lyonnais obtint à placer 100 000 dollars de l’emprunt du Conseil de l’Europe : il aurait pu placer 500 000 dollars12. En 1965 à l’occasion d’une émission suédoise émise à New York, le Lyonnais obtint 235 000 dollars dans le placement alors qu’il aurait pu placer 480 000 dollars au minimum13.

27Cette stratégie délibérée pour consolider sa position de bon placeur auprès des syndicats et de sa clientèle permit à la banque de s’insérer plus largement dans les syndicats de garantie14. Les résultats comparés de l’activité émissions internationales en 1964 et 1965 révélaient cette montée en puissance : le rapport garantie/placement passant de 49,7 % en 1964 à 86,8 % l’année suivante15.

28La place du Lyonnais dans les syndicats de garantie se consolida peu à peu, symbolisée par une remontée dans les prospectus : en novembre 1965, dans l’emprunt AB Götaverken, le Lyonnais apparaissait juste en dessous des trois chefs de file16. Toutefois en décembre 1965, à l’occasion d’une émission Philips Petroleum, le Lyonnais se vit refuser la parité avec la Deutsche Bank dans la garantie, devant accepter une part de 400 000 dollars au lieu des 700 000 dollars attribués à sa concurrente17. Au cours de l’année 1966, le Lyonnais accentua son effort en vue d’obtenir des chefs de filat18. Ces efforts finirent par payer : en 1968, la banque dirigea avec Goldman Sachs un emprunt Motorola sur le marché international19. À la fin de cette même année elle négocia un emprunt Sumitomo avec Daïva Securities et White Weld20.

29Le classement établi par le Times pour l’année 1967 permet de conclure à la montée en puissance du Lyonnais tout en confirmant la prééminence de Paribas comme chef de file.

301967 : classement du Times pour les 91 émissions internationales de l’année :

• Nº 1 : Paribas, 21 directions ou codirections pour un total de 490 000 000 $ ;

• Nº 20 : Crédit lyonnais, 5 directions ou codirections pour un total de 122 000 000 $.

31Au cours du premier semestre 1968, le Crédit lyonnais se situa en neuvième position.

III. Stratégie européenne contre stratégie internationale

32Pour les banques de dépôts, la stratégie la plus apte à valoriser leurs atouts consistait à obtenir l’ouverture progressive du marché français aux opérations internationales afin de promouvoir leur potentiel de placement sur le marché domestique. Cette évolution était en fait en discussion depuis le milieu des années soixante au sein des instances européennes dans le cadre des débats relatifs à la troisième directive relative à la libération des mouvements de capitaux. L’espace européen pouvait donc devenir, si le gouvernement français se prêtait aux évolutions souhaitées à Bruxelles, l’espace pertinent du déploiement des activités du Lyonnais tant pour les opérations commerciales que pour les activités financières. Dans les deux cas il pourrait valoriser au mieux l’atout que sa forte implantation nationale représentait à l’instar des banques allemandes. Au plan tactique un tel schéma invitait à conduire une grande politique européenne fondée sur des rapprochements à base continentale illustrée au plan de la banque commerciale par les accords du Lyonnais avec la Commerzbank. Au plan des activités financières internationales, la stratégie européenne conduisit les grandes banques du continent à une stratégie de confrontation avec les banques anglo-saxonnes. Celle-ci fut conduite par les banques allemandes tandis que les banques françaises, mal à l’aise sur un marché national trop réglementé, eurent des difficultés à s’y insérer malgré les initiatives du Lyonnais. Ce dernier fit en réalité porter l’effort au plan intérieur à travers un lobbying visant à obtenir l’ouverture du marché national. On comprend que cette stratégie européenne convenait moins à un établissement comme Paribas que l’absence de réseau national et la qualité de ses relations internationales conduisait à préférer la stratégie internationale.

33Le déport entre capacité de placement et responsabilités mondiales des banques britanniques fit en réalité très vite problème, ces dernières s’imposant comme chefs de file d’opérations auxquelles elles-mêmes tout comme le marché britannique ne participaient que pour des montants extrêmement modestes. Dès lors, l’absence de capacité de placement des merchant banks anglaises était susceptible de justifier une offensive des banques du continent visant à capter la responsabilité complète des opérations (placement et garantie).

34L’initiative continentale vint des banques allemandes. Dès 1964, ces dernières, conduites par Hermann Abs de la Deutsche Bank, contestèrent la place dominante des banques anglaises qui s’affichaient en haut des syndicats sans réelle capacité de placement. Les banques allemandes souhaitaient donc valoriser leur capacité de placement sur leur marché domestique pour rivaliser dans la direction des opérations avec les banques britanniques21. L’émission de l’emprunt portugais de juin 1964 d’un montant de 200 millions de deutsche mark fut pour Abs l’occasion d’affirmer les prétentions des établissements allemands. Elle fut présentée, lors d’une conférence de presse, comme « un événement marquant dans l’histoire de la finance allemande » avec la constitution d’un syndicat réunissant cinquante banques allemandes et dix banques étrangères. Au cours de conversations qui se tinrent ce jour-là à Francfort il critiqua le rôle des banques britanniques et leurs prétentions à diriger des syndicats sans faire la place revenant aux établissements à grosse capacité de placement. L’émission de l’emprunt portugais donna la part belle aux banques allemandes qui assurèrent à elles seules 82,5 % de la garantie et 67,5 % du placement22.

35Les analyses des banques françaises convergeaient avec celles des banques allemandes : à l’occasion de l’émission BEI, réalisée en 1964, l’un des responsables du Lyonnais écrivait « ainsi, une fois de plus, un emprunt d’une institution européenne, dont le placement se fera principalement en Europe, est monté sous la direction de spécialistes anglo-saxons »23. La convergence des intérêts continentaux pouvait-elle déboucher sur une attitude commune plus élaborée ? Le Crédit lyonnais et la Deutsche Bank envisagèrent au début 1966 d’organiser la riposte sous la forme de conversations préalables aux grandes émissions entre elles-mêmes et les trois grandes banques suisses, qui partageaient la même analyse qu’elles24.

36La tentative de grande alliance continentale tourna cependant court. Le 18 avril lors d’une réunion à Francfort de représentants du Lyonnais et de la Deutsche Bank, un accord de principe fut conclu en vue d’une entente devant inclure dans un premier temps les deux initiateurs du projet, les trois grands établissements suisses puis un établissement représentant chacun des trois autres pays du Marché commun. L’on prévoyait des concertations préalables aux principales émissions même si la liberté d’action de chacun devait être finalement préservée. Le premier test ne fut pas concluant. À l’initiative de la Deutsche Bank, l’on chercha à organiser une politique d’abstention contre l’émission prochaine d’obligations convertibles Bankers Trusts sur le marché européen25. La tentative fut ruinée par les divergences d’attitude des banques : si la Deutsche Bank, la Dresdner, les trois grandes banques suisses et le Lyonnais refusèrent de participer en fonction – pour le Lyonnais – de « principes de politique générale », les autres grandes banques à guichet françaises participèrent26. Malgré cet échec relatif, la Deutsche Bank resta sur ses positions et affirma en septembre 1967 considérer comme déplaisant le fait de voir des grandes sociétés européennes confier leurs opérations à des maisons de New York27.

37La situation difficile dans laquelle se trouvaient les banques françaises à l’égard du marché international et de leurs concurrentes continentales était liée à un contexte réglementaire qui ne leur permettait pas de s’appuyer sur leur clientèle de déposants français ni de prendre en charge les besoins des institutions françaises sur ce marché. Au plan fiscal, c’était l’absence de crédit d’impôt et la retenue à la source de 25 % qui frappait les non-résidents et disqualifiait donc le marché français28. Au plan réglementaire, c’était l’autorisation nécessaire à la souscription d’obligations émises à l’étranger, la non-cotation des obligations étrangères en France, l’obligation de dépôt de ces mêmes titres. La réglementation pouvait même, en principe, paralyser quasi complètement l’activité des banques en les obligeant à demander une autorisation préalable à toute opération de garantie sur le marché international dans la mesure où il y aurait obligation de sortie de dollars si la garantie devait jouer29. Quant à l’émission à l’étranger d’emprunts d’entités françaises, elles étaient de fait limitées en nombre et ne pouvaient être libellées en francs. Dès lors qu’il était impossible aux banques françaises de lancer des émissions internationales ayant Paris pour point d’appui, elles devaient se contenter d’un rôle second dans la direction de ces opérations et n’utiliser qu’une « partie infime » de leur capacité de placement30.

38Le Crédit lyonnais, sous l’impulsion de M. Schlogel, conduisit avec obstination la démarche des banques pour faire sauter les verrous qui bloquaient leurs possibilités d’action. En juillet 1964 l’un des principaux collaborateurs du directeur général évoquait avec la sous-direction du Trésor la politique du Lyonnais en matière de placement des émissions internationales expliquant qu’il ne plaçait rien auprès de sa clientèle française et devait limiter son action commerciale en la matière à son réseau international. Le représentant du Lyonnais posa alors le problème du placement de titres internationaux auprès des institutionnels français : le Trésor admettait ce placement dans la mesure où il résultait de demandes de ces institutionnels mais refusait que la clientèle française soit directement sollicitée31.

39Un an plus tard, en avril 1965, on demanda l’avis du Trésor sur la question d’émissions internationales en franc. Celui-ci fit savoir qu’il voyait « d’un très mauvais œil » les émissions en francs sur le marché international que ce soit pour le compte d’emprunteurs français ou étrangers dans la mesure où le gouvernement refusait que la devise nationale joue le rôle de monnaie de réserve32. Quant aux émissions sur le marché de Paris de titres en francs pour le compte d’étrangers ou de français avec placement à l’étranger, l’avis était plus nuancé : oui pour les emprunteurs français, accord préalable pour les étrangers. Le Trésor se dit toutefois plus favorable à des émissions sur Paris de collectivités du Marché commun ; pour les organismes nationaux des pays de la CEE : « On n’en est pas encore là ». Le représentant du Trésor consulté fit d’ailleurs comprendre son hostilité aux discussions communautaires relatives à l’ouverture des marchés des capitaux au sein de la CEE en évoquant les « palabres de Bruxelles » où, en réalité, la France s’était largement isolée de ses partenaires quant aux débats relatifs à la troisième directive relative à la libération des mouvements de capitaux dans la CEE33. L’espoir était donc faible au début de l’année 1965 de voir la réglementation modifiée.

40Au début janvier 1966, les représentants du Lyonnais présentèrent au sous-directeur du Trésor, M. Vienot, les difficultés de la situation vis-à-vis des banques étrangères qui introduisaient la banque dans les syndicats et qui attendaient de sa part des contreparties que celle-ci ne pouvait satisfaire. M. Vienot se montra plus réceptif que son prédécesseur et laissa espérer une évolution que le ministre lui-même semblait souhaiter, ce dernier ayant autorisé lui-même les premières émissions d’entreprises françaises sur le marché international.

41Une nouvelle série d’interventions se développa auprès du Trésor et de la Banque de France fin avril-début mai 1966, en partie suite à un refus du Trésor relatif à la souscription d’obligations International Harvester par la clientèle française déploré par Morgan Stanley de New York qui intervint directement auprès de M. Pérouse tandis que, le même jour, un représentant du Lyonnais s’entretenait avec un représentant de la direction du Trésor à qui il demanda la définition d’une « véritable politique » en matière d’émissions internationales. Ce dernier se montra favorable à une évolution limitée permettant à la clientèle des banques de souscrire aux émissions internationales en devises. Une intervention similaire fut introduite auprès de la Banque de France34.

42Les mesures de libéralisation annoncées au début novembre 1966 par le gouvernement peuvent être légitimement interprétées comme le résultat des pressions continues du Lyonnais qui, par l’intermédiaire de son directeur général adjoint Maurice Schlogel en rendit compte dans la revue Banque en janvier 1967. Il va sans dire qu’il ne s’agissait que d’une amorce et que les effets réels de ces mesures dépendraient largement de l’attitude du Trésor qui se réserva une large marge de manœuvre dans leur application. Les principales mesures prises concernaient le placement d’emprunts internationaux sur le marché français au profit d’emprunteurs français ou étrangers qui justifieraient désormais des mêmes procédures que les émissions françaises : le Trésor se réservait donc la possibilité d’en fixer le volume et la périodicité ; d’autre part il serait possible aux banques françaises de placer dans leur clientèle de résidents une partie des obligations internationales garanties par elles ce qui leur permettrait de prendre des engagements un peu plus importants ; ces titres pourraient par ailleurs être cotés à Paris ce qui en développerait le marché secondaire dans des conditions moins coûteuses tandis que l’obligation de dépôt des valeurs étrangères détenues en France était supprimée35.

43Les mesures d’ordre général prises par le gouvernement laissaient entre ses mains une large marge de manœuvre à la fois quant à l’ouverture de la place de Paris aux émissions étrangères et quant aux autorisations à donner aux entreprises françaises en vue d’emprunter à l’étranger. Le ministère des Finances mit un certain temps à élaborer une doctrine. À la fin de l’année 1967 les options du ministère restaient donc floues, la direction du Trésor semblant « ne pas avoir de politique » bien déterminée quant aux opérations françaises sur le marché international même si des considérations de balance des paiements et la volonté de décharger le marché français semblaient dominer36. Quant aux émissions internationales sur le marché de Paris, l’on se montrait plus circonspect encore, le Trésor souhaitant d’abord accorder la priorité à des entités internationales ou collectivités publiques avec lesquelles la France avait des « affinités » avant d’aller plus avant37.

44À la fin de 1967 on autorisa une première émission en franc sur le marché international au profit de Roussel-Uclaf dirigée par le Crédit commercial de France, cet essai « devant constituer un test pour l’éventuelle utilisation ultérieure du franc comme monnaie support d’émissions internationales au même titre que le dollar ou le mark »38.

45La leçon de cette première expérience fut tirée lors d’une réunion au Trésor le 15 décembre 1967. L’interlocuteur du Lyonnais manifesta la volonté prudente d’élargir le rôle international du franc en préconisant des émissions d’émetteurs français de tout premier plan tout en poussant les entités disposant de recettes en dollar à emprunter dans cette devise. La question des émissions internationales en franc français évolua un peu plus favorablement au début de 1968. Une émission de la Société française des pétroles BP réalisée en février 1968 put être placée avec un relatif succès. Dès lors le Trésor sembla vouloir pousser à de nouvelles opérations de ce type en faveur d’emprunteurs français exclusivement, à hauteur d’une tous les deux mois. Quant aux emprunteurs étrangers on souhaitait se limiter à des entreprises privées du Marché commun39. La réalité obligea pourtant à une certaine prudence les contacts pris auprès d’interlocuteurs étrangers furent peu concluants : le franc était une devise forte mais depuis trop peu de temps40.

46Les événements de mai 1968 modifièrent du tout au tout les perspectives. Le rétablissement du contrôle des changes remit pour partie en cause les possibilités d’action des banques françaises sur le marché international. L’on songea un temps à rétablir l’autorisation préalable du Trésor pour la participation des banques à des syndicats de garantie, mais on y renonça dans la mesure où les banques s’appuyaient dans ces opérations sur leurs avoirs en devises à l’étranger41. En revanche, le placement en France d’émissions internationales ne fut plus possible du fait du coût de la devise-titre introduite par le contrôle des changes42.

47À l’inverse le Trésor chercha à exploiter les possibilités offertes par les marchés étrangers pour faire face aux besoins des entreprises et administrations françaises non couverts par les ressources nationales avec comme objectif de contribuer ainsi au rééquilibrage de la balance des paiements. Les banques françaises exploitèrent donc cette possibilité qui offrit un important volume d’activité aux banques qui purent aisément partager les co-chefs de filat avec leurs partenaires allemands43.

48Le relatif desserrement des contraintes pesant sur les activités internationales conduites de Paris au profit d’entreprises françaises relança la concurrence entre banques de dépôts et banques d’affaires. Dès le début des années soixante, les banques d’affaires avaient pris une certaine avance pour les émissions des institutions européennes ou internationales qui avaient été autorisées par le gouvernement sur le marché de Paris. Une première émission de la Banque internationale pour la reconstruction et le développement (BIRD), en 1963, avait ainsi été prise en mains par Paribas et Lazard44. La même situation se reproduisit pour l’emprunt BEI qui suivit mais Paribas et Lazard s’engagèrent à admettre à l’avenir le Lyonnais dans le syndicat ce qu’ils firent pour l’emprunt CECA de 1964 qui eut pour chefs de file Paribas et Lazard rejointes par la Société générale ainsi que par le Crédit lyonnais45.

49Dès octobre 1966, avant même que la nature des mesures de libéralisation décidées par le gouvernement ne soit connue, le Lyonnais fit savoir à divers partenaires que ses possibilités d’intervention sur le marché parisien allaient se trouver désormais élargies46. Les quelques opérations d’entreprises françaises sur le marché international représentèrent dès lors un enjeu de toute première importance pour les banques françaises qui allaient pour la première fois valoriser sur ce terrain leurs relations avec cette clientèle au départ relativement captive et pouvoir intervenir plus régulièrement comme chefs de file pour de relativement gros montants. Cet enjeu provoqua une concurrence accrue avec les banques étrangères mais surtout entre banques françaises.

50Les premières opérations réalisées en 1965 et en 1966 révélèrent les premières tensions : émission CFP (Cie Française de Pétroles) dirigée par Paribas et Morgan et Cie, émission Lafarge dirigée par le CCF, la Générale et le Lyonnais47. Une nouvelle opération Pechiney, au début de 1966, fut l’objet d’un vif conflit. Pechiney qui avait choisi comme chef de file Morgan Stanley et Lazard Frères-New York, déclencha une vive réaction du Crédit lyonnais et de Paribas : le premier évoquant une « profonde blessure », Paribas manifestant son « indignation ». Le Lyonnais fut finalement réintégré comme co-chef de file, Paribas obtenant un traitement privilégié48.

51Dans la mesure où il s’agissait d’un marché peu réglementé et sur lequel les rapports de force entre établissements français n’étaient pas encore établis la concurrence devint de plus en plus rude dès lors que le marché prit plus d’ampleur. Ainsi l’emprunt EDF de 1967, première émission d’une grande entreprise française sur le marché international engendra-t-il un vif conflit entre banques. Les premières discussions sur ce plan avaient été initiées par Lazard au tout début de 1966 mais le projet n’avait alors pas obtenu l’adhésion du Trésor49. Déjà, cependant, s’était manifesté à cette occasion un clivage entre banques d’affaires et nationalisées. Celui-ci se confirma à la fin de l’année lorsque les perspectives d’un emprunt se précisèrent, dans la foulée des décisions d’ouverture du gouvernement. Un premier tour de table effectué par Lazard alerta le Lyonnais. Les dirigeants d’EDF avaient préféré en la matière les banques d’affaires qui avaient pour vocation à diriger les opérations internationales, les opérations sur le marché domestique étant plus de la compétence des banques à guichet. Le Crédit lyonnais défendit à la fois la position des nationalisées et ses compétences propres :

« Il paraîtrait anormal que les banques nationalisées, et en particulier le Crédit lyonnais, chef de file pour 1967, n’aient pas un rôle dirigeant dans la première opération internationale d’un grand émetteur du secteur public. […] Dans ce domaine nous avons maintenant une compétence bien affirmée et nous sommes en mesure de traiter l’opération dans des conditions aussi satisfaisantes, si ce n’est plus, que n’importe quel autre établissement français. »

52À ce stade, le dialogue fit intervenir les dirigeants de ces établissements au niveau le plus élevé comme en témoigne une intervention du président du Lyonnais auprès du président d’EDF le 22 décembre 1966. Cette insistance paya et la banque du boulevard des Italiens obtint d’être introduite parmi les chefs de file dès cette première opération avec la Banque nationale de Paris (BNP)50. Pourtant, les banques d’affaires réussirent à préserver leur prééminence devant les nationalisées, avec l’accord d’EDF et du Trésor, si bien qu’elles apparurent en première ligne sur le prospectus d’émission. Quelques mois plus tard cette prééminence était à nouveau confirmée par le président du comité financier d’EDF à l’occasion d’une nouvelle initiative du Crédit lyonnais : l’entreprise nationalisée souhaitait séparer les situations quant aux émissions intérieures et aux émissions internationales et demandait au Lyonnais de ne pas sous-estimer la compétence des banques d’affaires pour les opérations internationales51.

53L’enjeu de cette première émission avait très clairement été perçu par la maison du boulevard des Italiens dans la mesure où cette victoire des banques d’affaires risquait d’engager l’avenir et de geler les positions. La concurrence n’en devint donc que plus vive : la SNCF fut ainsi sollicitée de toutes parts pour sa première émission internationale52. Le projet d’émission d’un emprunt SNCF discuté à partir de janvier 1967 permit aux banques de dépôt de redresser la barre. Une fois encore les banques d’affaires avaient été plus rapides puisque la démarche du Lyonnais, datée du 17 janvier 1967, avait été précédée d’une démarche de Lazard et de Rothschild. Le Lyonnais mit à nouveau en avant ses compétences – « sommes pour le moins autant habilités que les banques d’affaires » pour assumer un rôle de chef de file – et fit remarquer que la situation de Lazard était exceptionnelle pour l’émission EDF53. Les initiatives du Lyonnais furent utiles : le 14 avril il fut décidé que les cinq grandes banques seraient co-chefs de file, que le Lyonnais contacterait directement les nationalisées tandis que la direction de la SNCF contacterait les banques d’affaires. Le choix de la SNCF se basa sur la référence que constituait le rôle des banques d’affaires dans la première émission EDF, sur les services rendus par ces banques au plan international à la SNCF et sur la volonté d’associer à cette opération ses banquiers habituels en France. Paribas obtint que le service financier de cet emprunt coté à Luxembourg fût exécuté par Paribas-Luxembourg.

54L’expérience vécue à propos d’EDF avait en fait conduit les nationalisées à une entente officieuse. Les ouvertures vinrent tant du Lyonnais qui aborda la BNP que de la Générale qui s’en ouvrit à la banque du boulevard des Italiens. L’objet était de « nous opposer le plus efficacement possible aux banques d’affaires » au plan des émissions internationales. Le principe de l’accord était simple : entente des grandes nationalisées pour les émissions internationales des principales entreprises du secteur public en vue d’exercer à trois le chef de filat. Pour les autres cas, appui réciproque en vue d’obtenir pour les confrères la meilleure situation possible selon le contexte de l’émission. Cet accord joua pour un emprunt de la CNT négocié en août 1967 : les nationalisées occupèrent la première ligne sur le prospectus, conformément à l’esprit des accords qui venaient d’être signés à trois54.

55Malgré cette contre-offensive des grandes banques de dépôt, les banques d’affaires parvinrent à maintenir leur primauté pour les émissions internationales des entreprises françaises en partie du fait des liens qu’elles entretenaient par ailleurs avec elles : ainsi un emprunt Citroën de 20 millions de dollar émis en février 1967 eut pour chef de file Paribas aux côtés de Lazard-Paris, Kuhn Loëb, Lehman, Warburg55. Toutefois, la ruée des entreprises françaises sur le marché était intervenue à un moment où la saturation est proche : la crise de la fin 1967, caractérisés par une remontée des taux et l’abstention des acheteurs ralentit le mouvement peu avant que la crise de 1968 ne remette en question le développement de l’usage du franc comme support d’émissions internationales56.

Conclusion : vers un statu quo provisoire

56L’issue des stratégies d’internationalisation des banques d’affaires et des grandes banques de dépôts au tournant des années soixante et soixante-dix fut pour une large part déterminée par le contexte institutionnel dans lequel elles se déployèrent. Pour les banques de dépôts, le Marché commun représentait une voie commode et logique d’internationalisation s’inscrivant dans une culture des réseaux toutefois modulée en fonction de la tradition encore fort ancrée du correspondent banking. La stratégie menée était donc de nature coopérative, devant permettre de couvrir l’ensemble des besoins des entreprises dans un espace communautaire devenant peu à peu homogène. D’une base nationale on pouvait ainsi espérer passer à une base européenne en vue d’une stratégie mondiale. Clubs bancaires européens conçus de manière évolutive, alliances continentales en vue d’une position de force sur le marché international constituent les deux volets d’une même vision mise en œuvre par le Crédit lyonnais. Cette stratégie impliquait par ailleurs le choix d’un modèle, celui de la banque universelle symbolisée par la référence que représentait la Deutsche Bank qui sut très vite jouer sur les atouts de sa forte implantation territoriale et de sa large clientèle pour consolider ses positions dans les différents métiers. L’ensemble des démarches du Lyonnais auprès du gouvernement français comme dans l’espace européen était fondé sur ces paramètres. Il est évident que la tradition comme les atouts des banques d’affaires ne pouvait induire la même politique. Paribas et ses consœurs mal dotées en réseaux à l’échelle nationale furent les principales victimes des réformes Debré de 1966-1967 dont la logique reposait sur l’évolution des banques de dépôts vers le modèle de la banque universelle.

57En revanche, les banques d’affaires avaient un moindre intérêt à l’ouverture internationale du marché français, la qualité de leurs alliances leur donnant sur le marché international un net avantage sur leurs concurrentes.

58La crise de 1968, l’échec de la première tentative d’Union économique et monétaire suivie du rétablissement des contrôles imposés par la crise de 1973 mirent un terme provisoire à l’ouverture internationale du marché français. Durant le même temps la voie européenne mise en œuvre par le Crédit lyonnais semblait peu à peu perdre de sa pertinence. Les efforts d’intégration commerciale réalisés à travers l’alliance nouée avec la Commerzbank et le Banco di Roma – Europartenaires – à partir de 1971, la mise en commun de certaines implantations hors du Marché commun à Genève, New York, au Japon… atteignirent rapidement leurs limites. D’un côté la coopération des réseaux ne produisit pas les effets escomptés, les entreprises françaises en Allemagne hésitant à considérer la Commerzbank comme leur véritable partenaire et vice-versa, d’où la perte de clients et la nécessité pour les banques d’Europartenaires de renoncer au bénéfice de la coopération : le Lyonnais s’installa donc à Francfort57. De la même manière, la coopération au sein des filiales communes fonctionna de manière peu satisfaisante et ne déboucha pas sur de véritables partenariats. Dès lors la création de filiales communes fut bloquée dès 1973, certaines d’entre elles furent même dénouées.

59L’échec des grandes ambitions d’Europartenaires, clairement perçu dès 1975, fut alors attribué à deux causes principales. Un facteur d’ordre institutionnel : « l’Europe s’est arrêtée en route » et les mutations du secteur bancaire ne « peuvent devancer l’évolution politique », expliquait-on au Crédit lyonnais58. En clair : l’échec de la tentative d’Union économique et monétaire et, celui de la mise en place d’un marché européen de l’argent plus homogène signait pour un temps l’échec des tentatives d’intégration bancaire dans l’espace européen. D’autre part les limites d’une stratégie de type coopératif ne permettaient pas à un véritable leadership de se mettre en place tandis que l’impossibilité d’envisager, à terme, la fusion des établissements concernés ne pouvait que freiner les tendances à l’intégration des réseaux et des équipes au sein de l’ensemble européen organisé par le Lyonnais.

60À court terme la rupture de 1973 aboutit au maintien d’un statu quo, les banques d’affaires comme Paribas consolidant leurs positions sur les marchés internationaux de capitaux sans parvenir, à l’échelle nationale, à constituer les bases nécessaires à l’adoption du profil de la banque universelle. Le maintien d’une segmentation relative des marchés leur fut donc relativement favorable et explique la nature des stratégies suivies jusqu’au début des années quatre-vingt-dix. À moyen terme, l’échec des attitudes coopératives représentées par les clubs conduisit les banques à opter pour des implantations directes ou le rachat de réseaux lors de la reprise du mouvement d’internationalisation bancaire des années quatre-vingt et quatre-vingt-dix.