Annexe 1. LA STRUCTURE FINANCIÈRE DÉGRADÉE DE LA PRODUCTION CINÉMATOGRAPHIQUE FRANÇAISE

1Le rapport conjointement écrit par Jean-Marc Vernier et Théophile Barbu en mars 1997 pour le CNC et le groupe Crédit national-BFCE, intitulé Les Structures financières des entreprises de production cinématographique et audiovisuelle, a permis d’établir clairement l’état de la structure financière des entreprises de production cinématographique. Cette étude porte, pour la période 1991-1994, sur 20 entreprises de production cinématographique et 20 entreprises de production audiovisuelle, dont l’activité, même pour les plus petites, était toujours supérieure à l’activité moyenne des entreprises du secteur. En ce qui concerne les entreprises cinématographiques, leur niveau d’activité respective s’échelonne en effet de 6 à 225 MF. Ainsi, en portant leur attention sur les entreprises leaders du marché, les enquêteurs ont pu identifier quatre profils sur la frange haute et réellement active du secteur des entreprises de production cinématographique. Et leurs conclusions sont sans appel :

« Les entreprises initiées par les grands groupes ont rapidement acquis la première place dans la production de l’échantillon. En fait, elles disputent cette situation de leader aux entreprises dynamiques du sous-groupe 1 (croissance autonome). Ces dernières, fondées par des producteurs indépendants, en activité depuis longtemps, ont depuis leur création, pour certaines d’entre elles, accueilli dans leur tour de table des groupes industriels (exploitants, distributeurs, groupes multimédias) et parfois financiers. Elles disposent d’une assise financière nettement meilleure que celle, en moyenne, de l’échantillon. En raison de leur savoir-faire et du catalogue de films qu’elles ont constitué, ces entreprises, lorsqu’elles sont encore indépendantes, représentent des cibles privilégiées pour les groupes cherchant à se diversifier dans la production cinématographique.
Dans une situation critique au niveau financier, les entreprises du sous-groupe 2 (crise dans le développement) ont également acquis un savoir-faire et constitué un catalogue de films. Pour rétablir leur situation financière et poursuivre leur activité, ces entreprises se trouvent donc amenées, à défaut d’un succès exceptionnel d’une de leurs productions en salle, à céder une partie de leurs droits cinématographiques ou à rechercher un partenaire financier, le plus souvent un groupe industriel. Plus récentes et généralement indépendantes, les entreprises du sous-groupe 3 (pari sur le développement) s’engagent dans une croissance dont le modèle peut être les entreprises 1 (croissance autonome), et le risque, les entreprises 2 (crise dans le développement)1. »

2Il convient de rapprocher ces conclusions d’un chiffre évocateur : en 1998, 34 % de la valeur totale du secteur de la production cinématographique est réalisé par les dix premières entreprises.

3Bruno Cailler

Annexe 2. LES STRATÉGIES DE CONSTITUTION D’ÉCURIES OU DE VIVIERS

4La stratégie de constitution d’écurie consiste pour une société à s’attacher les services d’un auteur célèbre ou prometteur (réalisateur, scénariste, etc.) ou d’un professionnel efficace (producteur par exemple) en lui faisant signer un contrat d’exclusivité ou en lui proposant des conditions de travail, de rémunération et/ou d’intéressement qu’il ne retrouvera pas facilement ailleurs. Cependant, la progressivité de l’« attachement » est en la matière de mise. Deux types d’accord entre sociétés (une société de production indépendante et un groupe de communication par exemple) peuvent accompagner une coopération de plus en plus étroite menant à plus de dépendance : les accords-cadres et les liens capitalistiques.

5Les accords-cadres de coproduction, de développement, d’acquisition commune, etc., prolongent la plupart du temps des relations, dont l’équivalent américain a très bien été décrit par Joël Augros qui présente les différentes formules habituellement utilisées.

• Les pick up deals : « Quand une compagnie achète les droits d’un livre, paye des scénaristes, développe l’histoire, assemble l’équipe technique et les acteurs, trouve le financement, commence le tournage, elle peut à n’importe quel stade de ce processus, revendre l’affaire à une major. C’est un pick up deal. Utilisé en cours de tournage, le pick up deal constitue une avance distributeur, un à-valoir. La major dans ce cas n’honore sa part de financement que lorsque le film lui est livré (cependant en fonction des rapports de force entre majors et indépendants, des avances peuvent être versées durant le tournage dans certains cas). Pour l’indépendant, le risque d’une telle politique est de ne pas obtenir de contrat de distribution le film terminé. [...] Le choix est alors difficile pour le producteur indépendant. Conclure un accord trop tôt avec un studio dilue les bénéfices. Le conclure trop tard comporte le risque de ne pouvoir présenter le film dans les salles2. » Cette formule est proche par l’esprit des contrats de coproduction intersectorielle que nous connaissons en France. La vente de la totalité ou d’une partie des droits d’un projet plus ou moins abouti entraîne une dilution des bénéfices. L’organisation de la production française a standardisé cette démarche autour de la vente de droits à l’étape de l’écriture du scénario, en nantissant le film à partir de la délégation de recettes.

• Les firts look deals : « Dans le cas d’un “contrat de premier regard”, la compagnie indépendante bénéficie d’un bureau dans l’immeuble de la major et de facilités d’ordre matériel plus ou moins étendues. L’indépendant monte ses projets mais doit les proposer en priorité à la major. Il est libre de les porter ailleurs si la major refuse. [...] En échange de cette source de projets à demeure, la major règle les frais généraux de l’indépendant et lui verse un cachet en avance sur les films à faire. Les liens sont plus ou moins lâches suivant les contrats. Le contrat exclusif (exclusive deal) prévoit que le producteur doit développer et produire tous ses projets dans un seul studio. Le house-keeping deal permet à l’indépendant de disposer d’un bureau et de locaux chez une major mais il reste libre de porter ses projets où il l’entend3. » Ces dernières formules sont censées proposer une sauvegarde théorique de l’indépendance artistique des sociétés indépendantes, mais elles risquent de faire progressivement entrer de plain-pied dans une intégration de fait les sociétés de production adossées. D’une coopération passagère, nous passons à une coopération régulière à la limite de la sous-traitance, d’une rétribution ponctuelle nous pouvons aboutir à une rétribution quasi salariale. L’un des caractères fondamentaux du modèle éditorial – la répartition des bénéfices aux ayants droit –, si elle ne disparaît pas, doit composer avec le régime salarial.

6Le renforcement ultime de ces relations consiste en une prise de participation au capital. « Les majors peuvent créer des liens plus solides avec les indépendants en prenant des parts dans le capital de ceux-ci4 », conclut Joël Augros.

7Les stratégies de constitution d’écurie s’appliquent diversement selon les acteurs étudiés. Par exemple, un producteur indépendant mettra en place une stratégie de constitution d’écurie en direction des réalisateurs, alors que les groupes de communication pourront proposer des contrats ou des adossements tant à des réalisateurs (le plus souvent également producteurs) qu’à des producteurs de renom. Se pose alors la question de la véritable nature des rapports entre producteurs indépendants et groupes de communication : coopération ou soumission ?

8Cette question qui concernait jusque-là le rapport entre réalisateur et producteur concerne, aujourd’hui, le producteur et son financier. Or comme le rappelle Laurent Creton :

« Le cinéma puise sa vitalité dans la dialectisation du projet esthétique et du système socio-technique. Celui-ci génère à la fois contraintes et opportunités qui peuvent être utilisées comme autant de points d’appui. C’est dans l’intense relation réciproque qui combine conflictualité et coopération que le cinéma vient au monde et se renouvelle. C’est au couple fonctionnel réalisation-production qu’échoit principalement cette responsabilité. [...] L’articulation des fonctions de production et de réalisation est au cœur d’un système relationnel constitué par des dialectiques de coopération/compétition. Le couple producteur-réalisateur se caractérise par une multiplicité de formules relationnelles qui vont graduellement de l’assujettissement du réalisateur par le producteur, au respect que celui-ci lui accorde. Dans cette formule de coopération, le producteur va utiliser son pouvoir et ses compétences afin de fournir au réalisateur les moyens dont il a besoin pour réaliser pleinement son œuvre5. »

9Il faut sans doute compter sur une même maturité dans les relations producteur-financiers (groupe de communication), en notant avec soulagement que l’apprentissage des années 1990 ne semble pas avoir donné lieu à une désillusion prématurée mais à la constitution de nouveaux réseaux d’influence économique et artistique.

10Enfin, on notera que ces stratégies de constitution d’écurie accompagnent et font suite aux rachats par ces mêmes groupes de communication, dans les années 1980 surtout, des catalogues de titres des grands studios et des grands producteurs ou distributeurs au travers de pratiques d’absorption. Or, il convient de considérer ces catalogues de titres comme l’expression des viviers du passé faisant référence. On conçoit dès lors la complémentarité de ces stratégies pour étoffer l’offre des diffuseurs et des éditeurs vidéo détenus par les mêmes groupes de communication : les catalogues pour l’édition du répertoire et les chaînes thématiques programmant le cinéma de répertoire, la production d’œuvres récentes pour proposer une offre vidéo innovante – celle qui génère d’ailleurs le gros du chiffre d’affaires de l’industrie de la vidéo – et une offre exclusive sur les chaînes à péage.

11Bruno Cailler

Annexe 3. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DES FICTIONS EN 2001 (PAR CHAÎNE)

Annexe 4. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DES FICTIONS EN 2000 (PAR CHAÎNE)

Annexe 5. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DES FILMS DE CINÉMA EN 2001 (PAR CHAÎNE)

Annexe 6. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DES FILMS DE CINÉMA EN 2000 (PAR CHAÎNE)

Annexe 7. LES DIX MEILLEURS TAUX D’ENREGISTREMENT MAGNÉTOSCOPE EN 2001

LES DIX MEILLEURS TAUX D’ENREGISTREMENT MAGNÉTOSCOPE EN 2000

LES DIX MEILLEURS TAUX D’ENREGISTREMENT MAGNÉTOSCOPE EN 1999

Annexe 8. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DE FILMS DE CINÉMA EN 1997 (PAR CHAÎNE)

Annexe 9. LES CINQ MEILLEURES AUDIENCES DE FILMS DE CINÉMA EN 1999 (PAR CHAÎNE)

Annexe 10. LES DIX PREMIERS FILMS DE CINÉMA AU BOX-OFFICE TÉLÉVISION : 1990-1999