INTRODUCCIÓN

1La sociología actual es el producto de la descomposición de la imagen funcionalista de la sociedad. Dos principios la conformaban: la creencia de que la sociedad es un sistema que se mantiene mediante mecanismos de control social —siendo el más visible la represión de las conductas desviantes— y mediante procesos de socialización —siendo el más importante la educación familiar y escolar. Por lo cual se percibía una correspondencia y un refuerzo recíproco entre sistema y actores. Cuatro escuelas de pensamiento distintas se han levantado sobre las cenizas de esta concepción clásica de la sociedad, cuya importancia central en el pasado, tanto teórica como práctica, ni se cuestiona.

2Una de las respuestas a la crisis del funcionalismo la ofrece un pensamiento, una escuela, una heurística: el análisis estratégico. Pone en tela de juicio la definición clásica del actor y del sistema: dos entidades definidas por una interacción girando alrededor de normas que deben ser preservadas e interiorizadas.

3¿En qué consiste más precisamente el análisis estratégico? ¿Cuáles son los principios básicos que lo estructuran? ¿Cuáles han sido sus aportes para el análisis del Estado? ¿Qué tipo de relación conserva con la propuesta prosopográfica? ¿Qué utilidad ofrece para estudiar las políticas públicas implementadas en una administración? y, finalmente, ¿cuáles son sus grandes deficiencias y límites como propuesta explicativa pero también como propuesta metodológica?

LOS GRANDES PRINCIPIOS QUE VERTEBRAN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4″El análisis estratégico cabe enteramente en su método; por principio, es un método, una heurística que tiene implicaciones en tres planos inseparables: el razonamiento, las técnicas para la investigación y la utilización de los resultados obtenidos en y para la acción″,1 señaló Erhard Friedberg durante el último Coloquio de Cerisy, que reunió en junio de 1990 a treinta y siete sociólogos en un afán de evaluar los aportes de esta propuesta.

5El análisis estratégico se enfoca en la acción organizada que desarrollan los hombres en una institución. Parte de la idea de que un actor no es autónomo ni existe afuera o independientemente del sistema que condiciona su libertad y permea la racionalidad que orienta su actuación. Por su lado, tampoco el sistema existe independientemente del actor: le da vida y únicamente él puede cambiarlo u orientarlo de manera distinta.

6En otros términos, estudiar los modos de acción colectiva es estudiar las soluciones específicas que unos actores relativamente autónomos han creado, con sus propios recursos y capacidades, como respuesta a los acontecimientos (problemas) que provocan los juegos desarrollados por otros agentes involucrados también, directa o indirectamente, en la vida institucional. Conocer esas soluciones, comprender su lógica y su racionalidad, representa su propósito central.

7Ninguna acción organizada puede entenderse sin referencia a las relaciones de poder. Concepto distinto de la autoridad, del Estado y del orden instituido, el poder viene siendo una categoría relacional (y no una categoría sustantiva) de los individuos. Se sustenta en la libertad de los actores: individuales o colectivos. De hecho, significa que todo agente es capaz de cálculo y de elección (dentro de una racionalidad limitada). Suprimir la dimensión del poder significaría simplemente suprimir la posibilidad y el derecho de los actores a comportarse diferentemente a las expectativas que sobre ellos se tenga (considerándoles entonces como simples máquinas). De esta manera, el actor se determina ante todo por las oportunidades que él visualiza en una situación y por las capacidades que manifiesta poseer para aprovecharlas.2 Ubicación estratégica, grado de calificación profesional y grado de interacción entre los miembros del grupo son los tres componentes que permiten apreciar y explicar las diferencias de comportamiento entre los actores.

8Por otra parte, no se puede captar la construcción organizacional sino a través de las estrategias tejidas por los diversos actores.3 En este sentido, se reconstruye la libertad y la racionalidad —siempre limitadas y contingentes— del actor ligando su conducta a un contexto dado.4 Es menester por eso delimitar la zona de incertidumbre que rodea su acción: es el termómetro que permite medir el poder de un individuo o de un grupo.5 A nivel organizacional, el poder y las capacidades de acción de los individuos o de los grupos dependen del control que logran ejercer sobre una fuente de incertidumbre, es decir sobre lo que afecta la capacidad de la organización para conseguir sus objetivos. Más crucial (importante y pertinente) será esta fuente de incertidumbre en la consecución de las metas institucionales (organizacionales) y más poder tendrá el individuo o el grupo que la controle.

9La teoría clásica de las organizaciones jerarquiza todas las racionalidades bajo el dominio de una sola. La organización se define así por sus objetivos y los datos tecnológicos, económicos, ecológicos que se impone (plantea la existencia de una racionalidad a priori). Al contrario, en el análisis estratégico, el hecho organizacional plantea problemas. No hay objetivos ni racionalidades organizacionales encima o afuera de los individuos y/o grupos: lo conforman la suma de las actividades indispensables al logro de un resultado y también las relaciones de poder y el entramado de las estrategias de los actores al ejecutar esas actividades.

10Aquí, el proceso de socialización no es anterior sino posterior al juego. La noción de sistema es la tercera noción fundamental en el pensamiento estratégico. ″Es una hipótesis heurística sobre la existencia de un mínimo de orden y de interdependencia atrás del desorden aparente de las estrategias de los actores individuales y colectivos en un campo de acción dado.″ Es tarea de la investigación demostrar la existencia de este orden mínimo, reconstruyendo empíricamente sus límites, sus fronteras, sus mecanismos de regulación y sus efectos. Así, este sistema no puede ser caracterizado sino al final.6

11El razonamiento sistémico es la otra cara del razonamiento estratégico. El segundo, parte del actor para descubrir el sistema; solamente puede explicarlo a través de los límites (sus reglas internas) que restringen los comportamientos aparentemente irracionales del actor; en cambio, el primero parte del sistema para reencontrar con el actor la dimensión contingente, arbitraria y no natural de su orden construido.

12En tal sentido, el razonamiento sistémico complementa el razonamiento estratégico. Mientras el primero apela a una lógica inductiva, fundada sobre un modelo de negociación y de cálculo, el segundo apela a una lógica deductiva, de la finalidad y de la coherencia (considerando el sistema que condiciona las relaciones y define las posibilidades y los márgenes de cualquier acción). El primero responde a un modelo de mercado o de ajuste mutual. El segundo a un modelo mecanicista de determinismo funcional. Considerados independientemente, constituyen dos lógicas antagónicas. Los une el concepto de juego (mecanismo social integrador): la estrategia egoísta del actor responde al comportamiento del actor en el juego; la coherencia finalizada del sistema corresponde a los resultados del juego.

13En tanto no sólo busca luchar contra el orden establecido, tradicional o voluntarista, el análisis estratégico tiende a reemplazar la idea de sociedad, de sistema social, por la de cambio. Enjuicia así la definición clásica del sistema y del actor como entidades definidas una con otra, respecto a normas que deben ser preservadas e interiorizadas. Rechazando la racionalidad a priori de los acontecimientos o de las actitudes, la noción de cambio adquiere ipso facto otra connotación. La transformación de un sistema de acción ya no significa que se ha llegado a una etapa lógica en un desarrollo humano ineluctable; tampoco significa la imposición de un mejor modelo de organización social.7 Plantea solamente que los juegos que regulan las relaciones sociales y que forman el marco de las instituciones se han modificado.

14En este juego, lo que debe cambiar no son tanto las reglas sino la naturaleza misma del juego.8 Al igual que en el caso de la toma de decisiones, el cambio es sistémico, es decir contingente al sistema de acción al cual se aplica y cuyas características y modalidades de regulación condicionan profundamente el desarrollo. Para que haya cambio, se requiere que estén (potencialmente) disponibles las capacidades suficientes para resolver los problemas de organización colectiva.9 Locual obliga al reformador potencial a conocer el sistema de acción que pretende modificar. Y no se trata solamente de poseer un conocimiento teórico sino, ante todo, saber valorar las capacidades y los recursos existentes, en otras palabras poseer una apreciación razonable de los mecanismos y de las regulaciones que gobiernan este sistema.10

15En base a este marco conceptual, ¿qué implicaciones teórico-prácticas tiene el análisis estratégico en el campo de la investigación?, ¿qué técnicas y qué métodos son los más adecuados para lograr los propósitos implícitos en la propuesta?

EL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN QUE SUSTENTA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

16El conjunto de esas premisas ha orientado la investigación hacia una metodología de encuesta bastante original comparada con los cánones dominantes hoy en día en el estudio de las organizaciones.

17Reconstruir la lógica y la racionalidad propias de las relaciones y de las interacciones que subyacen tras la toma de decisiones constituye la meta central de un análisis estratégico. Se trata de descubrir la naturaleza y las reglas de los juegos que estructuran las relaciones entre los actores y que permiten reconstituir las modalidades con las cuales esos juegos se articulan y subsisten. Por lo tanto, conceptos como ″estrategia″, ″capacidad″, ″zona de incertidumbre″, ″naturaleza y reglas del juego″ son parte de la indumentaria de todo investigador que adopte esta línea.

18Por principio, solamente una postura inductiva permitirá tener un acercamiento adecuado a una situación organizacional. En otros términos, no se trata de verificar hipótesis desarrolladas de manera general y fuera de todo contexto sino de reconstruir ″desde el interior″ la lógica y las propiedades particulares de un orden local. El trabajo de campo se vuelve prioritario y permite al investigador desentrañar la complejidad y la estructuración, siempre contingente y particular, de la organización.

19En este marco, se rescata ″lo vivencial″ de los actores: ¿De qué manera han enfrentado los retos planteados? ¿Qué objetivos persiguen y qué percepción y anticipación tienen sobre la posibilidad de conseguirlas en este marco organizacional? Es decir, ¿qué recursos poseen?, ¿de qué margen de libertad gozan?, ¿de qué manera, a qué condiciones y en qué límites pueden utilizarlos? En este sentido, la descripción es tanto o más importante que la interpretación de los hechos. Se privilegia entonces el estudio monográfico y clínico que puede captar y representar toda la riqueza y la complejidad de un campo dado.11 No hay duda de que representa también una manera de privilegiar la ″exploración″ de los datos por encima de su ″verificación″; la entrevista semiestructurada viene siendo entonces un privilegiado instrumento de investigación.12

20Estudiar las actitudes de los actores se convierte en un procedimiento heurístico: la articulación entre todas las estrategias permite entender la estructuración y las modalidades propias de un sistema de acción.

21Consecuentemente, la comparación adquiere una cierta preeminencia. Al multiplicar las entrevistas sobre un mismo fenómeno, se diversifican las perpectivas que han coexistido (categorías y visiones como situaciones) en un espacio de acción. Se evita así depender de un solo testimonio. Es una manera bastante útil para poder rebasar la subjetividad de cada entrevistado. También la comparación permitirá seleccionar poco a poco los hechos significativos para ofrecer una interpretación que, sin pretender poseer un valor universal, logre sin embargo rebasar una contingencia local y se pueda situar en un primer nivel de generalización.

22Entender el funcionamiento interno de una organización va de la mano con la comprensión de las relaciones que aquélla conserva con su entorno. Analizar una administración ya no se limita a la simple búsqueda de los efectos que las reglas internas puedan tener sobre las actitudes de los funcionarios y sobre sus relaciones. Al dejar de lado la fascinación por este conjunto de reglas (procedimientos) y estructuras, se centra la atención sobre el problema que hay que resolver y que va a ser el núcleo aglutinador de una red de actores así como el punto de partida del conjunto de interdependencias que forman el sistema.

23Dicho de otra manera, lo central aquí no es la estructura (la administración, la institución, la organización) sino el problema.

LA RECUPERACIÓN DE LA PROSOPOGRAFÍA EN UN ANÁLISIS ESTRATÉGICO

24Análisis prosopográfico y análisis estratégico parecen ser dos modalidades antagónicas; de hecho, mientras el primero ofrece una visión estática de la situación de los actores, el análisis estratégico protagoniza una visión dinámica de los juegos, estrategias y actitudes de esos mismos actores; mientras el primero brinda una visión ″paseísta″, el segundo entrega un panorama ″futurista″.

25De hecho, la prosopografía ofrece una perspectiva de socialización que ha sido utilizada principalmente hasta hoy en trabajos con una perspectiva claramente estructural-funcionalista; es decir en una línea de pensamiento que se escudó en el presupuesto siguiente: las normas ligadas a un papel social moldean a los individuos y son, además, reforzadas en esta acción por las expectativas que tienen sobre ello los otros protagonistas (contrincantes) y se consolidan apoyándose en valores integradores.

26El análisis prosopográfico otorga una radiografía colectiva (e individual si se requiere) bastante precisa sobre datos que conforman la pretérita situación social (educativa, profesional, incluyendo lazos de amistad) del individuo o de un grupo de individuos. Presentada así, predetermina las conductas y los roles ″normales″, ″lógicos″ que deberían adoptar los diversos individuos al estar inmersos en una situación organizacional. Deja de lado, entonces, las estrategias, los cálculos que éstos pueden armar en base a sus propias posiciones en el ajedrez organizacional y a la lectura que hacen de los juegos desplegados por sus adversarios (y, aun, de sus aliados).

27Dicho de otra manera, a través del análisis prosopográfico, la resolución de los problemas que enfrenta un actor parece depender primordialmente de su rol; y éste se construye estáticamente en función de sus experiencias socializadoras anteriores. Sin embargo, se trata más de un empleo que se asignó al estudio prosopográfico por la manera en que se han utilizado los resultados que ha brindado, y no tanto de una función y capacidad inherentes a esta metodología que, recordémoslo, no es finalmente otra cosa sino un instrumento al servicio de la investigación. Por lo tanto, como lo recuerdan Michel Crozier y Erhard Friedberg en El actor y el sistema,13 la experiencia pasada de los individuos, su ″socialización″ y los valores resultantes no desaparecen del análisis; solamente se relativizan: son algunos de los múltiples elementos que interfieren en la estructuración de las capacidades individuales y de los grupos y que, de este modo, condicionan indirectamente las estrategias individuales y los juegos colectivos.

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADO AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

28Siendo el análisis estratégico a la vez una aplicación teórico-metodológica (comprender y desestructurar la lógica que vertebra las relaciones entre actores y sistema en una organización) con pretensión a ser también un método de intervención, su aplicación al ámbito de la administración pública sigue esas dos vertientes.

29¿Cuáles han sido sus aportes en ambos casos? En el plano del conocimiento, aun cuando no puede ni pretende cubrir la totalidad del campo de las políticas públicas, el análisis estratégico y el concepto de sistema ofrecen un aporte interesante para evaluar a priori las políticas públicas. En particular, es muy útil para comprender o para anticipar los efectos inducidos de esas políticas. Los conceptos de ″zonas de incertidumbre″ y ″márgenes de libertad″, de ″racionalidades diferenciadas de los comportamientos sociales″, de ″reciprocidad de las relaciones de poder″, de la ″pertinencia de los desafíos (enjeux) y de los instrumentos de poder″, en relación con los objetivos y las capacidades de intervención de los actores sociales, son instrumentos intelectuales de gran fecundidad para el estudio del sector público. Entre otras cosas, permiten un cambio de perspectiva respecto al razonamiento administrativo tradicional. Mientras el primero examinaba la organización y los problemas que surgen en su ámbito a partir de categorías jurídicas, estructurales y procesales, el análisis estratégico amplía la visión: lo que se valoraba antes como un problema, se ve ahora como la respuesta racional que el actor ha encontrado para controlar una zona de incertidumbre. Es decir, al invertir la causalidad lineal entre los tres niveles (los valores y las normas; los comportamientos y las prácticas sociales y las estructuras organizacionales; las reglas jurídicas e institucionales), el análisis estratégico interroga lo que es factible cambiar en el entramado de obligaciones para inducir nuevos espacios de libertad, fomentar nuevas estrategias y conducir al aprendizaje de nuevas normas culturales.

30La anticipación de los efectos inducidos de las decisiones (evaluaciones a priori) viene siendo hoy en día el foco de atención. Se centra en tres ámbitos: el análisis de los procesos de decisión; el impacto de la administración pública en el conjunto sistémico y la anticipación de los efectos inducidos.14

31El primer nivel ha sido objeto de una numerosa producción de los sociólogos de las organizaciones, en particular los que trabajan sobre las decisiones públicas.15 Ha permitido, por lo menos, evidenciar la complejidad de la decisión: ya se analiza en términos de poder y no solamente a partir de conceptos de índole jurídica. También puso en relieve que el contenido de la decisión adoptada es consecuencia del proceso de toma de decisiones.

32La segunda veta, que no ha sido todavía suficientemente explorada, muestra muy concretamente cuál puede ser el impacto real de la acción administrativa —y en consecuencia de los reglamentos— en sistemas estructurados en ámbitos en donde prevalece la incertidumbre sobre todo económica. En este sentido, el análisis de los mercados, campo nuevo del razonamiento sistémico, permite renovar o completar el estudio de las políticas públicas.

33En fin, el juego y la utilización que los actores hacen de las reglas y de los procedimientos de una política son parte de una proyección anticipatoria gracias a la aplicación del análisis estratégico en esos campos, por lo cual autoriza de hecho una evaluación a priori de las políticas públicas.

APORTES Y LÍMITES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EL ESTUDIO DE UNA ACCIÓN ORGANIZADA EN LA ALTA ADMINISTRACIÓN

Sus aportes

34El análisis estratégico se presenta no sólo como una teoría y/o una metodología sino también como un método de intervención. Se debe en parte al valor pragmático de un análisis que es, fundamentalmente, inductivo-comparativo. Aun cuando el principal criterio de juicio y de evaluación de una investigación consiste en los resultados que ofrece como encuesta, sin embargo, en la mayor parte de los trabajos de investigación, no constituye más que un requisito formal marcando el fin de la encuesta. Al contrario, el análisis estratégico permite verificar la realidad de ciertos datos obtenidos. En esto se funda su valor pragmático es decir el que sus propios utilizadores le reconocen. Si se trata de los demás investigadores —es decir los pares en la comunidad científica— será una evaluación académica. Pero casi siempre son los no-científicos quienes se interesan (por pertenecer a los campos estudiados) en la investigación y sus resultados. Aquélla entonces los debe de interpelar; tienen que ubicarse allí, sus inquietudes y modos de actuar verse reflejados correctamente; sólo así la investigación tiene oportunidad de alentar su propias reflexiones y prácticas.

35En otros términos, la comunicación de los resultados es sumamente importante; la restitución del análisis constituye el dispositivo central de verificación de la pertinencia de los resultados; también es un instrumento para profundizar un cierto número de hipótesis sobre las estructuras y las reglas del juego del sistema estudiado. En la restitución y la confrontación de los resultados es sumamente importante disociar la descripción de los hechos de su interpretación. Mientras es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre los ″hechos″, su interpretación es mucho más delicada y mucho más conflictiva. Por lo tanto, resulta importante acordarse sobre un ″principio de realidad″ común que permita luego canalizar las diferentes interpretaciones y dar las pautas para captar la lógica del campo estudiado. Además, es muy reveladora la lectura que proponen los interesados a través de sus reacciones, explicaciones y justificaciones.

36El análisis estratégico, además, orienta cognoscitivamente la dirección de una transformación. Como razonamiento y conocimiento es también una apuesta sobre el impacto que aquéllos tendrán sobre la realidad. No se trata de entregar metas —sean éstas objetivos o propuestas de cambio, modelos o simples recomendaciones. Y, eso, por dos razones. Por un lado, afectaría la naturaleza de la investigación. Por el otro, las recomendaciones y los ejes de acción pertenencen a otro campo: la reflexión normativa en la cual el dictamen pericial del sociólogo no entra en línea de cuenta. La contribución propia del análisis estratégico a un proceso de reforma consiste en la explicación de las reglas, límites, fronteras, etcétera, que los juegos de los actores han precisado en un momento dado. Sin embargo su originalidad reside en un punto muy específico: su utilidad en un proceso de reforma y de transición. Se mide con el impacto que sus resultados logran tener sobre los actores que han sido (o siguen siendo) involucrados en este campo de acción; es decir, tanto sobre las visiones que inducen acerca de la naturaleza de los problemas y sus soluciones como las conclusiones a las cuales llegan los interesados acerca de sus pasadas y futuras actitudes.

37En este sentido, el aporte propio del análisis estratégico en un periodo de cambio se ubica en dos planos: por un lado, entrega los instrumentos y el método para producir un conocimiento concreto acerca de la naturaleza y de las estructuras de poder así como de los arreglos internos a un sistema de actores determinado. Por el otro, permite usar este conocimiento en un proceso estructurado de comunicación. Crea las condiciones para transmitir a los interesados los resultados del análisis y asegura la trasposición continua de su visión de los problemas en términos de relaciones y de interacciones entre los actores y los juegos que se desarrollan.

Los límites del análisis estratégico

38El análisis estratégico, sin embargo, ha suscitado múltiples cuestionamientos y críticas. El estatuto científico de los resultados que permite conseguir parece ser el cuestionamiento más relevante. Padece el mismo tipo de ataques que el método inductivo-comparativo. El reproche mayor consiste en el hecho de que presenta datos o análisis que no caben dentro de los cánones de las ciencias ″duras″. En este sentido, se dice que los resultados del análisis estratégico no comprueban absolutamente nada; sus resultados no son ″falsificables″ en el sentido popperiano del término.16 Sin que los padres espirituales del análisis estratégico busquen defenderse sobre este punto, contestan que los ″hechos″ que aporta el análisis estratégico estimulan la reflexión sobre la realidad social al proponer nuevos razonamientos, nuevas ″problemáticas″ o nuevas visiones de un campo de acción. Como tal, habilitan a los ″usuarios″ a renovar su visión y revisar la pertinencia de sus prácticas y actitudes.

El análisis organizacional es un método de razonamiento productor de un conocimiento. Como tal, sitúa al sociólogo en una relación de conocimiento y de verdad con el terreno. No lo hace con el propósito de ofrecer un conocimiento verdadero sobre éste; la validez de sus interpretaciones se ubica en el reconocimiento y la aceptación de sus análisis con el fin de influir sobre las transformaciones posteriores del actor y del sistema.17

39La delimitación de su campo constituye la segunda crítica. Alain Touraine resume el problema central de esta propuesta teórico-metodológica de la manera siguiente:

¿Qué pretende analizar este pensamiento sociológico?, ¿algunos fenómenos sociales que la idea de gestión define bastante bien, o reivindica un campo de análisis ilimitado?; ¿se trata de una sociología especializada o de una sociología general? En términos más directos: ¿hasta qué punto es válido considerar que la vida social es puro cambio y la acción social pura estrategia?18

40Esa serie de preguntas se resume claramente una de las principales dificultades que ha enfrentado el análisis estratégico: su canalización y sus límites en una aplicación puramente organizacional.

41Por otro lado, el dualismo que existe entre las hipótesis que sustentan el análisis estratégico como propuesta para el investigador y las hipótesis que actúan en el método de intervención que propicia esta corriente teórica presenta una doble dificultad, que fue subrayada principalmente por Armand Hatchuel.19 Muestra cómo el investigador adquiere un doble papel. Como investigador prevalece un modelo ″político″: la organización es un sistema en el cual cada uno negocia alrededor de apuestas que cree poder alcanzar; en este marco, los juegos de poder generan arreglos más o menos estables. Al contrario, en el proceso de intervención, el investigador opera sobre un plano epistemológico: intenta crear un ″consenso″ alrededor de la ″pertinencia de sus análisis″. Se trata, pues, de persuadir de lo ″real″ de sus observaciones; reivindica una ″relación de verdad hacia los fenómenos″ y en fin ″instaura un diagnóstico común sobre el estado del sistema″. ″Así, el análisis estratégico utiliza dos modelos de lo social pero no se define sino con uno solo.″

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO, ¿UN MÉTODO PARA UNA FILOSOFÍA DEL OPTIMISMO?

42Antes que nada el razonamiento estratégico es un instrumento. Como tal, permite al investigador aplicar el razonamiento sin sentirse ligado de antemano a un resultado ineluctable. No restringe la libertad del investigador para buscar sus propias marcas, edificar su propio orden a partir del desorden que descubre.

43Visto como una extensión de una filosofía de la libertad, es un método que ha sido calificado (con diversos grados de apreciación) de optimista.20 Y no es casual: aun cuando se tome en cuenta el determinismo ligado al sistema, existe sin embargo el presupuesto que lo que debería suceder lógicamente no sucederá.

44Quizás sea justamente ese el principal aporte del optimismo cognoscitivo (que no corresponde a un optimismo sobre la marcha del mundo): alentar la investigación y el conocimiento.

45El ″instinto estratégico″ siempre se deja guiar por esa recomendación: ″Debe haber una salida en algún lugar; hay que encontrarla. Si uno busca lo suficiente, la encontrará fatalmente″.21